O que acontece quando alunos de Harvard e do MIT se reúnem para falar sobre o Brasil?


Confira os melhores momentos — e as discussões mais relevantes – da Brazil Conference 2017.

Criar um espaço para o diálogo — foi com esse grande objetivo que alunos de Harvard e do MIT se uniram esse ano para organizar a Brazil Conference 2017. O evento que aconteceu no campus de ambas as faculdades nos Estados Unidos contou com um conjunto notável de palestrantes, que incluía importantes nomes no cenário Brasileiro e Mundial, como a ex-Presidente Dilma Rousseff, o Juiz Sérgio Moro, o economista Armínio Fraga, o investidor Warren Buffet, entre vários outros. Mas muito além do banho de inspiração, o evento ajudou o público ali presente a enxergar “o lado cheio do copo” da situação do Brasil e discutiu algumas formas de como avançar em meio a crise que o país vive hoje. E para muitos de nós, alunos morando no exterior que só ouvimos reclamações do Brasil, esse evento teve um efeito que não foi trivial. Em particular, gostaria de compartilhar cinco reflexões que permaneceram comigo após o encerramento do evento, e que podem dizer muito ao empreendedor.

O gigante acordou

Em sua palestra, Luciano Huck contou como seu acidente de avião deu início a uma nova etapa de sua vida, movida pela vontade de transformar a vida de pessoas a sua volta. No contexto do Brasil, palestrantes mencionaram os recentes eventos como o “acidente” que o país precisava viver para que as pessoas mudassem seus comportamentos e se engajassem mais na política. Eu acredito que a capacidade de mobilização desse evento, reunindo tanta gente boa e importante aqui nos Estados Unidos, é um bom indicativo disso. Seria bastante improvável termos conseguido reunir o mesmo nível de palestrantes há 5 anos atrás. Afinal, hoje é uma prioridade na agenda de muita gente resolver o problema político e econômico do país. E esse interesse e o envolvimento de tantos é algo que não podemos ignorar. Por mais que ainda exista pouco consenso, acredito que o Brasil tem muito a ganhar no longo prazo de ter mais pessoas engajadas. E tudo isso não só está fortalecendo as instituições brasileiras, mas também está fortalecendo a democracia brasileira, e ajudando a sociedade a amadurecer. Hoje estamos todos fora da nossa zona de conforto e cabe a nós aproveitar esse “acontecimento” para realmente transformar o nosso caminho e conduta daqui para frente.

Derrubando paredes e construindo pontes

A solução? Segundo os palestrantes passa por uma importante reforma política e a nossa habilidade de “derrubar paredes e construir pontes”. O problema é que, como defende o professor e palestrante Dan Shapiro, é muito difícil sair da mentalidade “nós-eles” que a política brasileira vive hoje, também rotulada por ele de “efeito de tribo” (tribe effect). Uma negociação entre duas partes, por mais que bem intencionada, pode despertar uma postura defensiva se as partes não souberem genuinamente ouvir e valorizar a opinião contrária. E ao participar dos bastidores desses dois dias de evento, vi a organização lidar com alguns desses problemas oriundos do ego, afinal a polarização é tamanha que torna-se difícil para os envolvidos ignorarem suas tribos e estabelecerem um diálogo aberto. O meu aprendizado está na importância de um bom mediador para estabelecer um ambiente de confiança para essa interação e para o entendimento. Sem isso, por hora, dificilmente conseguiremos ter diálogos produtivos.

Empreender e o teste de resistência imposto pela burocracia

Minha experiência aqui no MIT me fez perceber o quão mais fácil é começar um negócio aqui. Um exemplo são os inúmeros “business plan competitions” e oportunidades para se levantar quantias entre U$5.000-100 mil para tirar um projeto do papel. Mas começar é bastante diferente de fazer um negócio crescer. E para este último, não cheguei em uma conclusão se o melhor é estar nos Estados Unidos ou no Brasil, pois ambos lugares tem desafios distintos. Enquanto ao empreender no brasil o empreendedor enfrenta desafios de acesso a capital, infraestrutura e um ambiente regulatório hostil, ao empreender nos Estados Unidos o nome do jogo é competição. De forma díspares, o que notamos é que a mera vontade de empreender passa a ser insuficiente: para empreender é necessário ter obstinação. E, apesar de dedicar meus últimos três anos a combater a burocracia e melhorar o ambiente de negócios no Brasil, hoje reconheço uma vantagem: acredito que todas as barreiras enfrentadas por aqueles que empreendem no Brasil ajudam a fortalecer e preparar o empreendedor para sua jornada de constantes batalhas.

O jeitinho brasileiro

Empreender no Brasil tem também mais uma grande vantagem: o brasileiro. Seja pela alegria e receptividade ou pela teimosia e vontade de não seguir regras. Esse jeitinho brasileiro, se bem explorado, possui ingredientes indispensáveis para uma cultura empreendedora. E na era dos serviços, o sucesso das empresas depende mais e mais da qualidade das pessoas. E por isso, Nizan e o Oskar defenderam em seu painel que precisamos aprender a vender as coisas boas do Brasil. Hoje somos experts em vender nossos problemas. Mas cabe a nós aprender a vender nossa capacidade criativa, nossa alegria, nossas cores, entre vários outros aspectos do Brasil e do brasileiro. Só assim poderemos ressignificar o “tinha que ser brasileiro” como mencionou Taciana Pereira, co-Presidente da Brasil Conference, em sua fala final que emocionou a plateia.

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Nada de zona de conforto: “Nenhum empreendedor quer águas calmas”


Como manter sua empresa em constante movimento e disrupção? No Méliuz, sabemos que é a inquietação do time que nos faz subir novos degraus.

Para muitos empreendedores, ter uma boa ideia e conseguir colocá-la em prática é o maior desafio de uma startup. Sim, conseguir tirar um sonho do papel é um feito realmente grande, mas as conquistas não podem (e não devem) parar por aí. Para uma empresa se manter no mercado, é preciso que esse desafio se renove sempre.

Lançar um produto, se associar a novos parceiros e expandir o negócio para novas áreas são inovações fundamentais em qualquer segmento. Mas abrir um negócio é tão desafiador quanto mantê-lo sempre à frente. Aprendi isso na prática, liderando a criação de dez negócios diferentes, sendo que quatro deles foram com meu atual sócio, Israel Salmen. Juntos, já falhamos muito e percebemos que, mesmo com uma boa ideia de negócios na mão, o segredo está em não se acomodar jamais.

O Méliuz é um bom exemplo disso. Hoje, somos líderes no segmento de cashback no Brasil — devolvemos em dinheiro parte do valor gasto em compras pelos clientes. Mas sabemos que esse pioneirismo não é garantia de nada! Talvez fosse mais fácil concentrar todos os esforços na manutenção do produto, já que é algo que deu muito certo. No entanto, nenhum empreendedor está em busca de águas calmas.

Poderíamos focar inteiramente no e-commerce, oferecendo cashback apenas para compras online — o que já seria um mercado grande para explorar. Mas decidimos atacar também o varejo físico. Desde o começo da nossa história, enquanto estamos desenvolvendo uma coisa, já estamos pensando no que vai destruir aquilo.

Eu vejo que é isso que move o time. Sempre estamos pensando no que vem a seguir, naquela inovação que substituirá o que criamos e que só nós podemos desenvolver — antes que outra empresa vá lá e faça.

Na prática, é enxergar que o degrau de cima de hoje é o degrau debaixo de amanhã.

Se no início manter o site no ar durante a Black Friday era uma vitória; hoje, expandir o cashback para o varejo físico é a maior missão do Méliuz. E do mesmo jeito que construímos uma plataforma estável naquele período, também já podemos dizer hoje que conquistamos mais de mil parceiros no varejo físico. Conseguir lançar um aplicativo, no qual os clientes conseguem encontrar as lojas de acordo com sua localização também é uma realidade hoje, mas há algum tempo era apenas um sonho.

Quando começamos, eu e o Israel acreditávamos no potencial do negócio, mas nem nos melhores dias imaginamos o quanto seria incrível viver o Méliuz da forma como vivemos. De tudo que aprendemos com nossos negócios anteriores, essa preocupação em conservar a cultura, a cada nova contratação, é o que permanece mais forte e faz o processo seletivo ser tão rígido.

Processo seletivo do Méliuz: como recrutar os melhores

O processo de contratação do Méliuz é dividido em três etapas:

1) Envio de currículos pela plataforma de vagas com entrevista online por Skype com alguém do time de RH;
2) Entrevista presencial com o gestor da área técnica;
3) Entrevista com três pessoas do time — de qualquer área ou cargo — para avaliação do fit de cultura.

De todas as fases, a terceira é a mais difícil. Mesmo recebendo mais de 300 currículos por vaga, vemos que cerca de 80% dos candidatos não passam na última fase de fit cultural. Até pouco tempo, por exemplo, a maioria do time era formada por empreendedores: pessoas que já tiveram suas startups e já falharam, um perfil que a gente adora. Mas agora temos também pessoas que nunca empreenderam antes, mas empreendem dentro do Méliuz.

Um dos valores que temos mais forte é acreditar que nada é impossível. A palavra impossível é tão proibida aqui que acaba mudando até o rumo das conversas. Quando alguém sugere fazer alguma coisa muito fora da caixa e disruptiva, os outros sabendo que não podem falar que é impossível, têm que responder somando à ideia original, com sugestões de como fazer.

Ter um time engajado, que realmente respira a cultura da empresa e é tão apaixonado pelo negócio como nós somos, foi o que fez tudo isso se tornar realidade. É por isso que hoje cada pessoa do Méliuz tem autonomia para fazer seu trabalho da forma que acha melhor e tem liberdade para propor novas soluções. Assim, cada um se torna um pouco dono da empresa, engajado com o negócio.

Não é preciso que uma pessoa ou um grupo de gestores se esforce exaustivamente para que toda a equipe siga em busca dos mesmos objetivos. Isso é inerente a quem se sente responsável pelo todo.

Construir uma equipe com os melhores profissionais e que compartilham de valores comuns é o motor que move a empresa para frente e faz com que os “antigos de casa” se mantenham tão motivados quanto os que acabaram de chegar. Sentir-se parte importante é o que garante que as pessoas que estão na empresa vão sempre entrar de cabeça nos desafios diários e estarão disponíveis para encarar os próximos passos.

É nesse movimento que vivemos sempre do lado de fora da zona de conforto e é aí que está a motivação das empresas que não se acomodam e estão sempre em busca de crescer. Para inovar é preciso se sentir provocado a fazer diferente e ir além do que se pensou ser o limite. Assim fizemos na Black Friday e assim estamos fazendo em todos os novos produtos que lançamos.

Sabemos que os desafios serão diferentes em cada etapa do crescimento de uma empresa. Mas a necessidade de estar sempre em busca de novos passos é a mesmo desde o lançamento do negócio. Conseguir abrir a sua empresa é apenas o rompimento da primeira barreira. Mas não se iluda, outras milhares de portas têm que ser abertas diariamente para que o negócio se mantenha de pé.

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Pessoas não são parte da operação, são parte da estratégia


Em uma empresa de impacto, as pessoas não são parte da operação, mas sim da estratégia. Conheça a rotina e as técnicas dos empreendedores de impacto que dedicam mais da metade do tempo formando o time.

Todos já sabemos que existe um grande número de funções humanas sendo substituídas pela tecnologia. Muito se avançou em capacidade e velocidade de processamento de dados complexos e processos mecânicos nos últimos anos.

Mas quando se trata de criatividade, ainda temos um longo caminho até conseguir substituir a capacidade do cérebro humano.

Por isso, não é exagero dizer que o fator mais importante de sucesso na jornada de um empreendedor encontra-se em sua equipe: é nela que reside o talento puro, o desejo de aprender e a habilidade de criar.

Não importa o segmento, indústria ou tipo de negócio que você possui, pessoas são a maior vantagem competitiva de qualquer empresa.

Estratégico ou Operacional?

Estratégia empresarial é uma forma de arte que exige constante criatividade e capacidade de adaptação para enfrentar novos desafios. Sem as pessoas certas, nada disso é possível.

Mas então, se nós devemos investir tempo e recursos para estar rodeados de pessoas incríveis, porque será que a prioridade dos processos de atração, seleção e treinamento costuma ser tão baixa?

Eu começaria dizendo que a equipe, infelizmente, não é considerada uma peça-chave do modelo de negócio da maioria das empresas. No seu business model canvas, sua equipe é uma pequena parte dos seus recursos-chave, certo? Provavelmente sim. Afinal, o senso comum diz que pessoas são parte da operação e não da estratégia.

Uma obsessão

Mas enquanto grande parte dos empreendedores pensa assim, os fundadores de startups de alto impacto do Vale do Silício pensam o contrário e investem 50% do seu tempo ou mais em recrutamento e seleção. É isso mesmo que você leu. 50% ou mais. Você investe quanto do seu tempo? Muitos empreendedores que conheço ainda trabalham em cima de meia dúzia de indicações e uma entrevista por candidato. Infelizmente.

Para esses empreendedores, sua equipe não chega nem a ser prioridade. Elas são uma obsessão.

Veja, por exemplo, Matt Mullenweg, fundador do WordPress. Para ele, contratação é o seu principal super poder. Mesmo depois de 13 anos, desde a criação do WordPress e mais de 20.000 currículos analisados, ele continua a participar ativamente desse processo.

Já Brian Chesky, CEO do Airbnb, diz que todo fundador deveria entrevistar e contratar pessoalmente os primeiros 100 funcionários de sua equipe, como ele mesmo fez. Esse processo é tão importante que, segundo ele, só deve ser delegado depois de treinar exaustivamente sua equipe de líderes para fazê-lo com a mesma qualidade que um fundador. Ainda assim, ele também ainda participa ativamente de inúmeras entrevistas e decisões de contratação.

O meu ponto aqui não é dizer que empreendedores devem entrevistar todo mundo. Mas sim de demonstrar que se trata da prioridade número 1 de uma empresa de impacto. Dar prioridade número 1 significa criar um processo bem estruturado, com quesitos de avaliação claros e decisão com o envolvimento de pessoas-chave. Só assim será possível montar um bom time, alinhado com o perfil desejado para compor a essência da empresa.

Talento Puro e Cultura Criativa

Outra dica muito valiosa é contratar com base no “raw talent” (que, em português, significaria talento puro). Raw Talent é o tipo de habilidade que uma pessoa não aprende, vem com ela. Se desenvolveu durante a formação, seja por causa da personalidade ou pela criação que teve de pais, amigos e avós. É o talento puro que permitirá que se alcance um desempenho muito maior do que qualquer currículo ou experiência prévia consegue dizer.

Entre os principais talentos puro, eu destacaria a criatividade, a curiosidade, a boa comunicação, bom relacionamento, capacidade analítica e organização de idéias.

E não é complicado analisar se um candidato os possui. Alguns exemplos de como descobrir podem começar com as seguintes perguntas:

  • Possui algum projeto paralelo (um blog, uma startup, um livro)?
  • Participa de projetos sociais como voluntário?
  • Quais livros leu no último mês?
  • Quais fontes de informação bebe e com que frequência?
  • Qual novo tópico ou assunto aprendeu recentemente?
  • Faz algum trabalho artístico ou manual?
  • Joga esportes coletivos?

Dê uma situação real da empresa para o candidato, coloque-o na frente de um computador com o Google aberto e peça para ele pensar em uma solução. Isso tudo somado é muito melhor do que saber onde ele trabalhou ou o que fez.

Mas esse raw talent só será proveitoso se você tiver uma cultura empresarial que o incentiva.

De nada adianta contratar pessoas criativas se dentro de sua empresa elas não terão espaço para propor idéias e sugerir novas soluções.

De nada adianta se sua empresa for extremamente hierárquica e burocrática, com multiníveis de aprovação.

Oportunidade de Crescimento

Mas recrutamento não é tudo. Um contínuo processo de desenvolvimento também faz parte desse jogo.

Jack Welch, ex-CEO da GE, diz que o RH não é para organizar festa de aniversário. Segundo ele, é um absurdo ter uma área de RH que tenha menos força que o departamento financeiro.

A melhor estratégia de motivação de funcionários não é bônus financeiros, mas sim o espaço e o incentivo para crescimento pessoal e profissional. Ao invés de pagar bônus, pague workshops e cursos online e offline de boa qualidade, quem sabe até fora do país e até mesmo fora da sua função e zona de conforto. Dê um Kindle (ou algum outro leitor eletrônico de sua preferência) e dê uma verba para compra de livros, monte uma estrutura de mentoria interna, traga mentores externos etc.

David Cohen, fundador da Tech Stars (uma das 3 maiores aceleradoras de startups dos Estados Unidos) disse recentemente em um artigo: “it’s a people game”. O time de uma empresa não é muito diferente de um time de futebol ou de um time basquete. Sem os melhores em campo não é possível vencer.

CAPITAL Humano

Precisa de mais convencimento? Veja a indústria de head-hunting, responsável por caçar talentos de outras empresas, que movimenta 400 bilhões de dólares em todo o mundo. Ou o número de aquisições de startups denominadas de acqui-hiring – estratégia de compra de empresas menores com o objetivo de contratar todos os seus talentos. Uma prática tão comum e crescente que já mereceu artigos no Business Insider, New York Times e CB Insights.

O capital humano passa a ter um peso muito maior na estratégia e modelo de negócios de uma empresa nos dias de hoje em relação ao passado. É preciso colocar as pessoas em primeiro lugar na sua estratégia empresarial.

Estou dizendo que você precisa contratar caçadores de cabeça, comprar startups ou ter equipes de RH completas? Não, o que estou dizendo é que você deve ter o recrutamento como uma das maiores (se não a maior) prioridades em seu negócio.

Estou dizendo que é fácil fazê-lo se você tem dinheiro? Também não. É bastante difícil e nem todo mundo se encaixa no perfil ou cultura da sua empresa. Mas se você conseguir fazer isso, aposte todas as suas fichas.

Só os melhores

E faça um bom trabalho para manter apenas os melhores. É provável que nem sempre você acerte e que, quando acertar, algum membro antigo da equipe demonstre que não conseguirá continuar na empresa.

Se isso ficar evidente, não demore, seja rápido em tomar uma decisão e retirá-lo. Uma equipe de campeões só funciona quando todos ali desempenham como tal.

Ao longo da sua jornada empreendedora, você estará constantemente gerenciando o “pool ideal de conhecimento”. Para pensar em soluções e pensar em novas estratégias, você precisará movimentar esse pool. Em muitos casos aumentar, mas em outros simplesmente mudar a combinação.

Por exemplo, você pode ser um varejo físico que precisa criar um e-commerce e portanto aprender sobre marketing digital. É provável que parte do seu pool atual aprenda sobre esse novo assunto, mas talvez não seja suficiente e portanto necessário trazer alguém de fora para esse pool. O mesmo é válido para tecnologia, para design, para branding e assim por diante.

Cabe agora a você parar de pensar em pessoas como parte operacional da sua empresa e começar a encará-las como estratégia. E que vença o melhor (time)! ;)

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Marketing que eSPAMta ou encanta?


Descubra como investir em iniciativas de atração de novos consumidores, investindo os recursos que tem em mãos para garantir o maior impacto.

Ter um negócio com sucesso sustentável é um grande desafio para os empreendedores e suas equipes. Abrir uma empresa é uma coisa, ter sucesso com ela é outra. E fazer esse sucesso ser sustentável exige muito do empreendedor desde do seu Day 1 e sempre. O marketing e suas ferramentas podem ser fortes aliados nesta jornada desafiadora que é empreender. Afinal de contas, de que adianta ter um modelo de negócio disruptivo, um produto fantástico, se ninguém sabe que ele existe?

Ao mesmo tempo que sabemos a importância de comunicar e se relacionar, também sabemos que é preciso muito cuidado para não errar na dose e, em vez de atrair a atenção e o interesse das pessoas, gerar repulsa, prejudicando, inclusive, a imagem e a saúde do seu negócio.

É muito comum, por exemplo, sermos inseridos em grupos de WhatsApp e Facebook. Não há nada de mal nisso, o problema é como algumas empresas e profissionais estão fazendo isso.

Tenho percebido um exagero no uso do que chamo Marketing que eSPAMTa.

Ah, já percebeu onde quero chegar né? Tenho certeza de que você já foi vítima dessa prática inoportuna e já se viu em grupos e listas de transmissão de WhatsApp sem nem saber do que se trata. E o que é pior: muitas vezes quem usa e abusa dessas práticas não nos dá alternativa de como sair.

E recorrentemente, o que já aconteceu comigo, quando saímos do grupo, somos colocados lá de novo e de novo e de novo. Sinto aquela sensação que estou em um mundo paralelo no qual não quero estar, mas que alguma “força oculta” insiste em me manter por lá.

Por incrível que pareça, o SPAM é uma prática muito comum.

Para mim, SPAM significa Sem Permissão para se Aproximar de Mim.

E se um profissional ou uma empresa não tem essa permissão, tudo o que fizer vai ser visto como ruído ou atrapalho de vida.

Confira alguns exemplos de SPAM’s clássicos (e veja se sua empresa já praticou algum deles):

  • Incluir pessoas sem a sua permissão em grupos e listas de transmissão;
  • Enviar e-mails sem permissão e sem foco, ou seja com assunto que nada interessa a quem irá recebê-lo;
  • Enviar mensagens diretas via Facebook, Twitter e Instagram ofertando produtos de forma ostensiva para pessoas que não são do seu círculo de relacionamento pessoal ou profissional;
  • Marcar pessoas que não conhece em fotos nas redes sociais;
  • Disparar pedidos de emprego, no LinkedIn, para pessoas que você não conhece;
  • Ligar para pessoas sem seu consentimento e sem pedir permissão e já engrenar um papo para vender algo;
  • Enviar mensagens impessoais, com cara de envio em massa.

É claro que para se configurar um SPAM, tem que haver algumas características na sua ação:

  • Você não conhece a pessoa e não tem a sua permissão para enviar mensagens, e-mails ou para fazer ligações para ele;
  • Você não deixa claro e não facilita para que a pessoa saia da sua lista, grupo ou pare de receber as ligações da sua empresa;
  • Você não tem a mínima ideia se aquela pessoa é um cliente em potencial para o que você está comunicando.

E aí, você tem praticado muito SPAM?

Acho que o pior dos mundos é quando a empresa não deixa de importunar as pessoas. Pode ser que você mande um e-mail ou inclua a pessoa em uma lista de transmissão e ela acabe gostando do que viu, mas caso não goste — o que é a maioria dos casos — que ela possa parar de ser incomodada com algo que não é do seu interesse. Deixe o caminho de saída em um lugar visível e faça a saída ser tão simples quanto foi para você incluir ele nas suas listas.

Acredito que comunicação e relacionamento são base para um marketing bem executado e que gera resultados sustentáveis para os negócios. Logo, o SPAM é o oposto disso, concorda? Quando importunamos alguém, estamos prejudicando o relacionamento — e quanto melhor o relacionamento, mais permissão as pessoas darão para você e sua marca. Lembre-se que hoje os negócios estão disputando antes de mais nada a atenção das pessoas em mundo que é um mar de informações e ruídos. Chamar atenção não é mais suficiente, até porque para muita gente chamar atenção é fazer barulho, é praticar um marketing que muitas vezes vem por meio de SPAM.

Chamar atenção evoluiu para atrair atenção e para isso é preciso ser relevante no seu conteúdo, criativo no visual e educado na comunicação, que ainda precisa ser personalizada.

Depois de atrair a atenção, é preciso continuar evoluindo. Além de dar a devida atenção aos seus clientes, não deixe de cuidar com atenção dele e da experiência dele com o seu negócio. Quanto mais cuidado, maiores as chances de fazer negócio por mais tempo. Por fim, depois de conquistar a atenção das pessoas por causa de suas boas práticas de marketing, é importante continuar sendo merecedor dessa atenção; É aqui que está a chave para os resultados sustentáveis, afinal tudo o que você fizer vai ter a permissão prévia do cliente, logo, por não ser SPAM, aumenta e muito as chances de impactar mais pessoas e obter mais resultados em cada contato.

Mas, por onde começar?

Um bom caminho é investir em um conteúdo que seja relevante para seus clientes, ou seja, assuntos que sejam úteis em suas vidas. Um conteúdo relevante não só atrai como estimula compartilhamento. Gosto muito, por exemplo, de como a Pampers mescla conteúdo relevante e oferta dos seus produtos no site da marca. Além de vender fraldas, o site fornece dicas e guias bem bacanas.

Além disso, o trabalho de conteúdo aborda dicas para escolher o nome do bebê, cuidados durante a gravidez, como fazer chá de fraldas, além de muitas informações super interessantes de cuidados com a saúde do bebê e da mãe.

Outro exemplo bem legal é o do Coffee Shop Chapelatto que fica em Natal (RN). O local está sempre cheio, e a ferramenta mais usada para atrair clientes é o Instagram da marca, que é gerenciado pelos próprios sócios. Todos os dias, eles postam sempre com uma linguagem informal e muita descontração fotos e vídeos do local e do cardápio do dia. Isso sem, em nenhum momento, ficar marcando pessoas desconhecidas em suas postagens.

O escritório de contabilidade Gestus criou uma lista de transmissão para disseminar conhecimento para seus clientes. O que achei interessante foi que, antes de incluir seus clientes nessa lista, eles enviaram uma mensagem com uma foto explicando a criação da lista e comunicando que quem estivesse interessado em participar poderia mandar uma mensagem o sinal positivo, autorizando o envio de mensagens. Isto é permissão em sua essência e respeito pela atenção e tempo dos outros.

A Gestus, depois de atrair a atenção para a sua lista de transmissão e conquistar a atenção dos clientes, precisa continuar merecendo a atenção deles, certo? Para isso, a curadoria é essencial: se o conteúdo postado for relevante e útil, as pessoas não só se sentirão importantes como farão questão de divulgar o serviço da empresa para outras.

O salão Laces and Hair que fica em São Paulo, também mescla muito bem esse conteúdo relevante com dicas para os cabelos e divulgação dos seus produtos e serviços no Instagram.

Eu sei que a necessidade de vender muitas vezes faz algumas marcas optarem pelo caminho que parece ser mais fácil e que leva ao SPAM. Porém, marketing de permissão, de conteúdo, de educação e relacionamento são investimentos para médio e longo prazos. Não só ajudam a construir resultados sustentáveis, como também fortalecem a reputação da sua marca.

Então cuidado para não cair na tentação.

  • Defina quem é o público do seu produto ou serviço;
  • Peça permissão para se aproximar deles;
  • Estude e pesquise quem são, como falam, pelo que se interessam;
  • Desenvolva o tom de voz e a linguagem com o foco do seu cliente;
  • Use o que você sabe sobre eles a favor deles;
  • Tenha uma imensa vontade de ajudar a melhorar a vida das pessoas;
  • Avance no relacionamento aos poucos, a partir da permissão dos seus clientes;
  • Escolha os canais da preferência dos seus clientes;
  • Não exagere nas ofertas, mantenha equilíbrio entre conteúdo institucional, dicas e ofertas;
  • Sempre que criar listas ou grupos, deixe a porta de saída bem sinalizada e de fácil acesso;
  • Não use chamadas, títulos ou discursos que não tenham nada a ver com o conteúdo ou produto/serviço que vai ser apresentado: essa armadilha pode prejudicar a imagem da sua marca;
  • Além do seu conteúdo, cuide dos seus perfis nas redes sociais, seu site e demais canais. Se você quer atrair o cliente, esteja preparado para recebê-lo.
  • Quanto mais você acertar no seu marketing, mais atenção o cliente vai te oferecer e esse é o caminho para relacionamentos duradouros e lucrativos para ambos.

Praticar SPAM é invadir a privacidade das pessoas e sequestrá-la para um lugar (grupos, listas etc.) e com a chave pelo lado de fora (sem saída simples e fácil). Escolha outro caminho. Convide o Cliente para entrar e entregue uma chave da saída para ele.

Em vez de praticar o marketing que eSPAMta, pratique o marketing que encanta!

Encanta porque é personalizado, criativo, respeitoso, relevante e magnético. Além disso, evitar SPAM’s é um jeito maravilhoso de cuidar da reputação e consequente da saúde do seu negócio.

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Engajando o time na sua visão: na prática, a teoria é outra


Para Fabiana Salles, fundadora da Gesto, ter um propósito é só metade do caminho. Se ele não estiver pulsando também nas pessoas que constroem o negócio, perde sua força.

Como empreendedor, você tem muita certeza do porquê sua empresa existe e para onde todo mundo está remando. Mas será que o resto do seu time tem essa mesma clareza? Essa é a principal preocupação de Fabiana Salles, fundadora da Gesto, empresa que ajuda na gestão da saúde dos funcionários.

Todo mês ela tem uma reunião com o time para acompanhar os resultados do último mês e falar das perspectivas para o futuro. Uma oportunidade de engajar todo mundo no mesmo propósito que a faz levantar todos os dias da cama.

“Nós, aqui na Gesto, queremos garantir que as pessoas tenham acesso à saúde. E fazemos isso por meio das empresas que são responsáveis por 80% dos gastos nesse setor.”

Para engajar as pessoas do time, é preciso trazer um pouco da realidade e mostrar como o que fazemos todos os dias responde a uma necessidade.

Em um time de Big Data que trabalha todos os dias com números, análises e resultados de auditorias, pode ser fácil esquecer das histórias que estão por trás da planilha do Excel. E o trabalho de Fabiana é garantir que isso não aconteça.

Os mais novos primeiro

É por isso que, para manter o propósito vivo entre os corredores da empresa, a estratégia da empreendedora é começar pela base. Como não é possível parar a operação para conversar com os 50 funcionários, ela cria algumas janelas de reuniões e conversas com pessoas do time, para educar e propagar a cultura, principalmente, entre os estagiários e trainees.

Esse trabalho começa com uma reunião semanal com os mais novos de casa em que é lançado um desafio: um case, um problema que a organização está enfrentando ou um projeto paralelo que eles achem interessante executar. Em uma das vezes, por exemplo, eles tinham que fazer uma pesquisa sobre quem eram os clientes que a empresa atendia: quantos funcionários tinham, quais eram seus valores e o que existia de peculiar e curioso sobre cada um deles. Foi uma forma de aproximar os funcionários da Gesto das empresas que costumam atender. No final, criaram um painel que foi apresentado para a equipe inteira. E que fizeram Fabiana aprender coisas sobre os clientes que nem ela mesma sabia.

Para ela, os mais jovens assimilam, absorvem e multiplicam a cultura de um jeito mais rápido. Por terem pouca experiência profissional, eles são mais abertos e conectados com o propósito da empresa. Além disso, os estagiários trazem uma visão complementar à das lideranças tanto de processos e clientes, como de resultados.

Acelerar sem deixar a cultura se perder pelo caminho

“A gente está crescendo com uma velocidade alta e, nesse caminho, criar, multiplicar e absorver culturas é um desafio gigante. Ninguém entra em uma empresa uma folha em branco. Por isso, cada pessoa nova que entra dá um movimento diferente para a sua música. Se for bem capitalizado, gera um grande valor.”

No dia a dia, como a empreendedora lida com o desafio de crescer sem perder a cultura que fez a empresa ser o que é? Na visão dela, existem duas preocupações que não podem se perder de vista: criar um núcleo forte de guardiões da cultura e cultivar um ambiente de comunicação aberta.

Núcleo de guardiões da cultura

A empreendedora acredita que a cultura evolui à medida em que chegam novas pessoas. Mas é preciso criar um núcleo de funcionários que concentram os pilares e o core do que é entendido como a cultura e os valores da organização. O mais interessante é que, na Gesto, esse núcleo não é formado por lideranças ou pessoas que ocupam altos cargos, mas sim por trainees e estagiários. Os mesmos que passam uma hora por semana com Fabiana conversando, resolvendo cases, desafios e projetos.

Assim, quando entra uma pessoa nova, ela logo é contagiada por esse núcleo mais forte de pessoas jovens que transferem a cultura de um jeito natural, sem impor pela autoridade. Elas nutrem e solidificam o que é a essência da Gesto, ajudando a disseminar por todos os cantos e corredores o propósito e a visão.

De portas abertas sem ter uma sala própria

Além disso, criar um espaço aberto de comunicação é prioridade para Fabiana.

“Eu sou extremamente acessível, nem portas eu tenho para viverem abertas. Trabalho ao lado do meu time, sem sala própria.”

Com atitudes assim, a mensagem é clara: a qualquer momento, qualquer um pode falar com ela. E quando perguntamos se isso não toma bastante tempo, o que ela responde é: “Eu não deveria fazer outra coisa no meu dia. Queria mesmo é que eles viessem mais vezes.” Mas, ser aberto assim é atitude que não tem distinção de cargos, áreas ou tempo de empresa: “Se você diz que tem tempo pra um e não tem tempo para o outro, começa a fechar as portas”.

Nesse ambiente de total transparência e liberdade, a atmosfera é perfeita para incentivar o trabalho colaborativo. Tanto que uma das áreas começou a experimentar recentemente o modelo de gestão que troca o chefe pela autonomia do grupo: a holocracia. Nesse modelo, a autoridade e tomadas de decisão são distribuídas por equipes auto-organizadas com maior nível de empoderamento e sem a figura do gestor.

Experimentando na prática uma gestão sem chefes

Quando a gerente comercial abraçou uma oportunidade e se despediu da Gesto, Fabiana reuniu os 7 vendedores do time e apresentou as opções que tinham: escolher alguém de dentro, trazer alguém de fora ou experimentar o modelo de holocracia. Esse último já era algo que Fabiana vinha pensando bastante nos últimos tempos e via que aquele era o time ideal para começar os testes. Foi então que o time escolheu a última opção.

Apesar do experimento ter começado a rodar há algumas semanas, Fabiana já tem observado uma mudança significativa no comportamento do grupo. Para ela, o principal ganho está na autoconfiança do time. Quem trabalha com vendas não pode ser muito dependente de um líder ou de outra pessoa, precisa ganhar segurança, autoconfiança e ter mais iniciativa. E é exatamente isso que a holocracia está fazendo eles exercitarem.

O que antes era terceirizado ou adiado é resolvido com mais autonomia e rapidez. O time está passando por uma amadurecimento acelerado e a Fabiana entra na roda como parte do sistema, sem exercer autoridade. Esse é um caminho natural para o que ela acredita ser o futuro da gestão: a liderança compartilhada. Nela, o líder é parte do todo e não aquele que resolve tudo. Ele resolve com a ajuda do grupo, convivendo e com a responsabilidade compartilhada.

O Sonho Grande que tem tirado o sono

Com o porquê cada vez mais forte e presente no dia a dia da Gesto, na boca dos funcionários e no coração de Fabiana, não faltam planos de como fazer para chegar lá. O que mais tira seu sono é saber como fazer o que já faz de um jeito mais rápido, com mais impacto em um menor espaço de tempo.

Para tentar resolver essa equação, ela não gasta uma hora por dia pensando a respeito. Pelo contrário. Cada experiência que vive, cada novo serviço que consome, cada conversa que tem, independentemente do assunto, sempre encontra um gancho para falar ou refletir melhor sobre o negócio que está construindo: novos modos de fazer, um jeito diferente de olhar para um problema, uma referência de execução que ela nunca tinha visto…A Fabiana não para pra refletir sobre o propósito da Gesto em um momento do dia porque o propósito está dentro dela o tempo todo.

Para colocar a mão na massa:

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Depois do planejamento estratégico, vem o quê?


Depois de definidas as prioridades e os projetos do ano, como levar o plano para o dia a dia da empresa? Entenda quais são os próximos passos.

Já percebeu quantas empresas fazem um planejamento estratégico incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade?

Quando termina o processo de planejamento estratégico, começa a etapa mais desafiadora de todas, que é fazer a mudança acontecer. Algumas pessoas chamam esta fase de execução. Eu não gosto de usar esta palavra nesse contexto. Para mim, o P.E. já é parte da execução – é como executamos o processo de estratégia. O que começa agora, na linguagem que gosto de usar, é a fase onde gerimos a mudança que vai fazer a estratégia se materializar.

De qualquer forma, se você e sua equipe fizeram o planejamento com profundidade máxima, vocês passaram por dois grandes momentos, independentemente do método utilizado.

No primeiro momento vocês revisitaram criticamente:

  • Todos os elementos de identidade;
  • A direção estratégica que estavam usando como Norte;
  • Os espaços estratégicos em que vinham jogando;
  • As propostas de valor que vinham utilizando;

Além de também:

  • Olhar ao seu redor para ver como está o cenário, como seus competidores estão jogando e quem tem benchmarks interessantes para desafiar ou inspirar vocês;
  • Analisar quão bem vinham executando a estratégia anterior e se isto estava realmente gerando vantagens competitivas;
  • E avaliar se estavam satisfeitos com o que vinham fazendo.

Já no segundo momento vocês definiram:

  • Uma nova inspiração vencedora e as grandes métricas de sucesso,
  • Em que campos vão jogar;
  • Quais serão suas propostas de valor;
  • Que vantagens competitivas vocês desejam possuir;
  • Que resultados vão perseguir;
  • Quais são as principais mudanças que querem realizar;

Por fim:

  • Identificaram os principais gargalos entre vocês e seus objetivos;
  • E fizeram uma primeira estimativa de quanto isto vai lhes custar em tempo e dinheiro para realizar.

Depois de trabalhar tanto e tomar tantas decisões, parece que o pior já ficou para trás e que agora é hora de voltar para a vida real e fazer acontecer!

Bom, não é assim tão simples.

Se o Planejamento Estratégico foi bem feito, a empresa será desafiada a fazer coisas que ela não está realmente pronta para fazer. Ninguém faz um P.E. para fazer mais do mesmo. Ou pelo menos, não deveria fazer.

Para fazer mais do mesmo, não precisa de P.E.: é só aplicar um múltiplo às metas comerciais e atualizar a planilha de orçamento.

Um planejamento é realizado para organizar mentalmente um conjunto complexo de mudanças. O objetivo é que, ao executá-lo, a empresa caminhe solidamente na nova direção escolhida e desenvolva vantagens competitivas que permitam jogar de forma vitoriosa nos espaços que escolher. Só que isto pede que mudanças aconteçam em diversas dimensões da organização. E elas terão que acontecer de forma sincronizada. É aqui que mora o perigo — na sincronização.

Por isso, o próximo passo depois do plano definido é detalhar até o nível necessário um Portfólio de Projetos que, quando executados correta e sincronizadamente, façam a mudança acontecer da forma mais eficaz e eficiente que podemos realizar com os recursos que possuímos.

Estes projetos podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

  • Redesenho dos componentes das propostas de valor;
  • Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
  • Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

  • Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro),
  • Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição…),
  • Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas…).

Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em 4 grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado. Já trabalhei com outro método que as dividia em 3 dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até 7 dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

– Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro.

– Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem.

– Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade…

Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber. Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

Esta é a parte hard. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte soft. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realiza-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela. Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança. Um bom exemplo é o que o GuiaBolso tem feito com o seu time nas reuniões semanais e nos encontros mensais.

Enfim, quando termina o P.E. temos uma estratégia. Para transformá-la em realidade precisamos trabalhar juntos de forma organizada e sincronizada. Para isto você precisa de um Portfolio de Projetos bem construído e de metas bem contratadas. A competência que sustenta isto se chama Gestão de Mudança. E toda empresa, em qualquer ponto do seu ciclo de vida, deve possuir ela em algum grau.

planejamento estratégico e execução da estratégia

Para se aprofundar:

eBook Como Construir e Executar o Planejamento Estratégico

Ferramenta Análise 360º das Oportunidades de Negócio



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Empreendedor não é super-herói para lutar sozinho: forme uma liga de primeira


Você pode ter começado o seu negócio sozinho, mas chegou a hora de formar um time capaz de lutar na linha de frente com você. Descubra como.

A característica que melhor define um empreendedor é sua energia de execução, sua paixão por colocar a mão na massa. Lembra daquela piada na qual as pessoas no céu, antes de nascer, passam por diversas estações para se abastecer de qualidades? É certo que a maior parte dos empreendedores entram mais de uma vez nas filas da ousadia, da ação e da intuição.

Essa força centralizadora, direcionada para a execução, é inerente ao processo de empreender e necessária para que um novo negócio vingue. Como cavaleiros medievais, com a lança afiada (uma ideia, o desejo de vencer, um modelo de negócios) e geralmente, sem escudo de proteção (planejamento, cenários e planos de reação), avançamos em busca de clientes enquanto lutamos contra a burocracia, os concorrentes, os custos de infraestrutura, as crises.

É essencial que, nos primeiros minutos de jogo (ou até nos primeiros anos), o empreendedor esteja dedicado e atento ao seu negócio 24 x 7, sem pausa. A expressão “o olhar do dono é que engorda o gado” tem razão de ser.

O problema é que essa força centralizadora normalmente segue na potência máxima em outras fases do negócio, mesmo quando seu efeito não é assim mais tão positivo.

Se você optar por ter um pequeno negócio e quiser mantê-lo pequeno, é provável que sobreviva com as operações concentradas em você. Este modelo limita o crescimento, pode afetar sua saúde e harmonia familiar, reduz seu descanso e eventualmente, desestimula os funcionários interessados em evoluir. Mas tem gente que é feliz dessa maneira. Depende da visão de mundo de cada um.

Por outro lado, se o talento empreendedor mira maiores impactos, seu crescimento poderá exigir novas filiais, força de vendas e atendimento mais amplas, centros de distribuição estratégicos, atividades de exportação, mais fábricas e postos de assistência, e consequentemente, mais pessoas.

Nesse caso, posso garantir que o excesso de personalismo e concentração de poderes na mão do empreendedor ao estilo de ditaduras tirânicas é extremamente nocivo e, muitas vezes, atuará como toxina para a organização ao longo do tempo.

Adaptando o ditado atribuído ao alquimista Paracelso, dependendo da dose, a vitamina que fortalece a empresa se transforma em veneno. Conheço muitos empreendedores geniais que construíram maravilhosas organizações com legado impressionante. Sua onipresença é essencial para erguer os alicerces das primeiras décadas. Infelizmente, não costumam adaptar sua visão com novas realidades, se mantêm embriagados pela vaidade do líder infalível, recusam questionamentos e propostas que não saiam de suas próprias cabeças, sabotam o surgimento de qualquer liderança engajada em renovação e mudanças positivas. Este filme trágico é exibido diariamente nas salas de empresas, partidos políticos, federações esportivas, hospitais filantrópicos, condenando as organizações ao atraso.

Numa época de revalorização dos super-heróis, com astros da Marvel e DC Comics brilhando nas telas, somos confrontados pela crueza da realidade.

No mundo de verdade, não há salvador da pátria. Nenhum presidente da República, CEO, papa, alcaide ou secretário-geral de coisa alguma faz milagre.

Claro que todo empreendedor tem o papel-chave de apontar caminhos, tomar decisões, acompanhar progressos, cobrar performances. E deverá desempenhar sua liderança por todo o tempo na empresa que criou. Totalmente justo. Mas a expansão sólida de uma organização dependerá sempre de um sistema, de processos, e mais que tudo, de um time capaz, motivado, alinhado e comprometido.

Se o empreendedor não é super-herói, mutante ou alienígena, não estará em todos os lugares ao mesmo tempo, não absorverá conhecimentos importantes em tantas áreas diferentes (finanças, planejamento, logística, comércio exterior, tributos, serviços etc.), não conseguirá garantir pessoalmente a execução perfeita de cada atividade nem acompanhará o ritmo avassalador das mudanças.

O jeito é contratar os melhores funcionários. Trate-os com respeito e invista para que se desenvolvam em habilidades técnicas e comportamentais. Abra espaço para a criatividade e iniciativa dos colaboradores. Crie um ambiente de confiança e transparência. E claro, reconheça e valorize os talentos que lutam com suas “lanças e cavalos” como se fossem eles próprios donos do negócio.

Delegar autonomia e compartilhar espaço constrói uma liderança mais poderosa.

Melhor do que encarnar um único super-herói limitado para enfrentar os desafios do nosso ecossistema de negócios, é entrar na pele do diretor da organização S.H.I.E.L.D. e contar com um time imbatível de agentes intraempreendedores trabalhando juntos. Cada um com seu talento especial, sua especialidade complementar, sua personalidade diversa, atuando em parceria colaborativa para alcançar os objetivos da empresa. Uma organização com time afinado e preparado sempre dar de goleada na empresa do empreendedor solitário!



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Uma mentoria empreendedora com o fundador do Google


E se hoje fosse o seu dia de sorte e o Larry Page, fundador do Google, decidisse te fazer uma visita?

Inspirado pelo livro O que a Google faria? escrito por Jeff Jarvis, o mentor João Francisco criou um diálogo imaginário entre Larry Page e um empreendedor como você. Na conversa, você conhece os principais aprendizados do livro — e como pode aplicá-lo na resolução de problemas, a partir do pensamento Google.

E se Larry Page passasse hoje para visitar seu escritório?

Claro que seria interessante saber como ele fez fortuna, não é? Mas, tenho a certeza de que você gostaria mesmo é de tomar emprestado, por algumas horas, o seu mindset.

E eu duvido que Larry fosse ficar incomodado com isso. Claro que não! Até porque o segredo da Google sempre foi mesmo o de compartilhar conhecimentos, ser uma rede e, o mais importante de tudo, conectar pessoas.

Bem, ele entraria pela porta, sentaria e, depois de se apresentar a você, perguntaria:

– Sobre o que você quer conversar?

E, vamos dizer que você respondesse:

– Larry, fique muito à vontade. Eu gostaria mesmo é da sua visão… Diga-me aquilo que você entende ser mais importante para um empreendedor como eu, nesse estágio em que me encontro.

E ele, objetivo como é, já começaria dizendo:

– Bem, a primeira coisa que eu gostaria que você refletisse é sobre as suas próprias crenças.

Veja, tanto a minha empresa como a Apple, a Disney e a Amazon nasceram em garagens, sem recursos. Mas o sonho nos dirigia. E isso é exatamente o que você precisa para começar o seu próprio negócio. Você precisa acreditar no seu sonho e avançar com determinação mesmo que ainda não conte com todos os recursos necessários.

Gente interessada em boas ideias, como investidor anjo, seed ou private, virão depois e aportarão os recursos que você precisa.

Mas atenção: se você ainda não consegue definir o seu objetivo numa única frase, pare! Você ainda não tem clareza sobre ele.

Isso pode parecer senso comum, mas é fundamental que você acredite mesmo no que você é e no que você faz.

Tem mais uma coisa, e agora é uma alerta mesmo: Você está pensando que todas as pessoas estarão à seu favor? Não!

Eu lembro que bem no início, quando nós da Google começamos a projetar um motor de buscas, muitos diziam pra gente:

“Garotos, vocês vão fracassar, já existem cinco empresas nesta área.”

E nós respondíamos: “Sim, sabemos que existem o Yahoo, Altavista, dentre outros. Mas nós estamos fazendo algo diferente.”

É claro que sabíamos que a concorrência seria hostil conosco. Mas, o que nós fizemos e que aconselho você a fazer é:

Encontre um diferencial entre você e os outros, e mais: transforme a sua ideia naquilo que os clientes vão preferir.

Você percebeu que eu não disse para você oferecer somente o que o cliente quer, não é?

Pois é, é isso mesmo. E sabe o que o cliente espera de você? Que você o surpreenda! E você só faz isso oferecendo aquilo que talvez ele ainda não conhece.

E isso terá um efeito colateral positivo para você, porque será o começo da criação da sua imagem de marca…

Agora, olhando para o relógio, Larry diria gentilmente a você:

Eu preciso cuidar do meu horário porque tenho outro compromisso nesta tarde e depois viajarei até a Stanford, onde amanhã vou falar sobre o nosso sonho de organizar toda a informação do mundo e sobre o carro autômato.

Eu já sei que irão dizer, mais uma vez, que somos sonhadores utópicos! E rindo para você, diria: somos mesmo ambiciosos e isto é o que nos define também. Nossos concorrentes dizem que é arrogância. Mas, eles só nos desafiam a nos superarmos cada vez mais!

Bem, ainda é cedo e temos algum tempo, vamos continuar…

Eu gostaria agora que você pensasse em mais uma coisa importante: é se o seu negócio é dirigido para o mercado de massa ou de nicho. Veja: vender para as massas atualmente é uma tática em extinção. A grande sacada é atender nichos por 3 razões básicas:

1 – Os clientes querem conversar com quem fornece para eles, e a mídia de massa é um monólogo… Só eles falam;
2 – Os clientes querem pertencer e ter você como um meio que os leve a ter sucesso;
3 – Atendendo estes dois requisitos, você irá compreender seus consumidores e poderá inovar quase instantaneamente, frente a grandes empresas concorrentes. Você irá perceber que grandes empresas se movimentam com muita lentidão. E aqui está um dos valores de ser pequeno. É um grande diferencial para você.

Repito: identifique nichos e converse com eles!

Outra coisa: você precisa pensar de modo distribuído. Grande parte das empresas ainda pensa de modo centralizado e acredita que os clientes precisam vir até elas por meio de catálogos, lojas, etc.

Mas nós, da Google, não! Pensamos de modo distribuído. E é isso que quero recomendar a você: não basta tocar a sirene com uma propaganda na grande mídia e esperar que as pessoas já saiam correndo para comprar. Olhe para os avanços do e-commerce…

Se você tem como se comunicar com seu consumidor pela web, portanto direto, pode ajudá-lo a conquistar o que ele quer, e assim você se posiciona como um meio para ele.

Agora vai aqui uma dica poderosa: pense em algum modo de fornecer gratuidade.

Veja o nosso exemplo: nós da Google, não cobramos por informação fornecida. Isso porque achamos que os nossos clientes não gostariam. Recompensamos a quem nos procura com uma caixa de buscas e preferimos ajudá-los a chegarem onde querem ir.

É aí que a Google quer estar. É bem diferente daqueles que querem que o consumidor vá até eles.

Assim, pensamos de modo distribuído e tem mais: somos parceiros!

Nossas opções comerciais nas páginas da web fazem nossos clientes faturarem milhões de dólares e é só aí que construímos nossa própria receita.

Mas, nem tudo é perfeito. Deixa eu te falar de uma brincadeira comum no Vale do Silício. É comum dizerem lá que nós lançamos produtos em beta, ou seja, “inacabados”.

Brincam com isso. Mas, tenho que reconhecer que há muito de verdade nisso. O Google News foi um exemplo. Foi lançado, mas ficou em testes durante 3 anos.

Quem não sabe que a Microsoft também lança seus produtos no mercado “quase” acabados? Todos nós sabemos que eles lançam seus produtos e com o passar do tempo, vão aprimorando, pelo hábito de “conversarem” com seus clientes.

Você se lembra de que falei há pouco que você precisa “conversar”? Pois é, agora você já conhece o poder disso!

É por isso mesmo que nós na Google não nos preocupamos em lançar produtos inacabados.

Pode parecer uma irresponsabilidade, mas não é, e sabe por quê? Porque há um pré-requisito que você terá que respeitar:

Você precisa de um produto mínimo viável, e quem aprova mesmo o seu MVP é o seu consumidor. Com o que a internet nos possibilita, você pode acompanhá-los de perto e mais, pode aprender com os seus próprios erros, e isso irá aprimorar seus produtos e serviços indefinidamente. E, claro, deverá inovar continuamente.

Agora você já sabe a razão de estarmos todos em modo beta para sempre. Logo, você também não precisa pedir perdão por isso.

Bem, seguindo, gostaria que você pensasse bastante sobre essa afirmação que vou fazer:

Onde você entrega valor e onde está sua renda podem não estar no mesmo lugar. O dinheiro pode vir de uma porta lateral.

Sei que compliquei, mas deixe-me explicar melhor:

Poucas coisas fazem as pessoas agirem tão impulsivamente quanto com a palavra “grátis”.

Elas acabam levando duas mercadorias, que às vezes nem precisavam, só porque o terceiro saiu de graça.

É que os cientistas estimam que a maioria das nossas decisões sejam emocionais. A Amazon, há um tempo, decidiu oferecer frete grátis caso a compra ultrapassasse um determinado valor.

Por exemplo: comprando 20 reais, o frete custaria 5 e comprando 40 reais, o frete seria de graça.

Essa estratégia fez com que as vendas da Amazon aumentassem em todo o mundo. Menos na França, que continuou cobrando pela entrega, embora fosse um valor muito baixo.

A verdade é que nós, como consumidores, temos medo de fazer escolhas erradas e não gostamos também de sentir que perdemos.
Por isso, a “gratuidade” é tão poderosa! Ela nos faz vencedores!

E nisto quero que você me desculpe pela falta de modéstia, mas nós da Google, somos muito bons.

Muita gente nos dizia para cobrarmos um valor pequeno a cada informação fornecida. Imagine você o faturamento que resultaria disso?
Mas compreendemos que a gratuidade é parte integrante do nosso modelo de negócio. Ou seja, decidimos ganhar dinheiro por uma porta lateral.

A lógica é simples. Oferecemos gratuitamente os nossos serviços de busca mais eficientes do planeta e da forma mais simples, e aqui está um dos nossos grandes diferenciais em relação a mídia de massa: nós nos organizamos para exibir a este interessado apenas aqueles anúncios relacionados à sua busca.

Eu aconselho você a pensar nessa relação entre receita e gratuidade para o seu negócio. Vale a pena!

Eu teria muito mais coisas a sugerir a você, mas acho que precisamos deixar para outro dia.

Só não quero sair daqui sem falar sobre a economia da escassez e da abundância, que acho fundamental para você.

Veja, estamos entrando numa economia de pós-escassez e nós da Google estamos empenhados em cada vez mais desafiar as regras fundamentais da economia, que são as da oferta e procura.

Você deve se estar se perguntando o porquê, não é? Mas, no passado, ter uma cadeia de hotéis e controlar o mercado para que a oferta fosse escassa era uma barreira de entrada para a concorrência.

Este modelo competitivo e restritivo majorava os preços e era recorrente em muitos setores.

Mas a partir da internet nunca será mais o mesmo. Há mudanças!

Este paradigma vem sendo derrotado.

Por exemplo, a Airbnb não possui um hotel sequer, mas aluga casas, quartos e apartamentos em todo o mundo.

Olhe agora para a instituição hoteleira. Ela terá que se submeter ao poder da rede. Na rede não existe mais hierarquia porque quem decide mesmo é o consumidor.

Isso cria uma economia compartilhada, de abundância e subverte a lógica oligopolista tradicional.

Veja outro exemplo: o do Uber.

A ideia do Uberpool é a de oferecer um carro compartilhado com pessoas que se interessem por trajetos semelhantes.

O consumidor marca no aplicativo a sua opção por carro compartilhado. Com isso o Uberpool encontrará outras pessoas interessadas em compartilhar aquela viagem (e também a conta).

Bem, isso também começa a quebrar o paradigma de um mercado regulado de táxis que é baseado na escassez econômica.

E Larry se despediria generosamente assim:

Bem, quero encerrar por aqui, agradecer pelo café e a sua gentil recepção.

– Espero ter provocado você. É que, nós na Google, temos certo desprezo pelo impossível. Penso mesmo que não haverá mais limites para o nosso imaginário em negócios, daqui para frente.

Ah, eu ia me esquecendo de uma coisa que é o espírito de tudo o que fazemos: sabe o que nós mais acreditamos mesmo na Google?

É que os consumidores respondem sempre ao seu maior desejo que é o de, um dia alcançarem o poder de Deus. O nosso sonho, então, é o de empoderá-los cada vez mais!

Como organização, temos também tentado definir precisamente o que significa ser uma força do bem, de sempre fazer o correto, o ético.
Parece que simplesmente não ser do mal tem sido a melhor maneira de resumir esta questão para nós. Pense sempre nisso como empresa e como pessoa.

Quero deixar o meu abraço a você e os desejos de muito sucesso!

Até um dia qualquer.

Para se aprofundar, conheça:

Como o Google nos ensinou a definir objetivos

50 planilhas e templates para ganhar tempo no seu negócio



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5 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócio


Empreendedores ouvem falar da importância de fazer um acordo de acionistas para uma nova sociedade, mas, na prática, poucos o fazem.

No começo de uma sociedade, os empreendedores estão concentrados em viabilizar a empresa e dedicam suas melhores energias em promover a aceitação do seu produto ou serviço pelo mercado, obter capital e outros recursos, contratar pessoas com o perfil adequado etc. Nesse empenho, é comum atrasarem cuidados jurídicos básicos, como se fossem menos importantes. Na verdade, uma adequada configuração jurídica é também um elemento essencial para a viabilidade do negócio. Descuidos nesse campo podem pôr a perder tudo aquilo que foi conquistado com árduas horas de trabalho.

Entre os cuidados jurídicos básicos que devem ser tomados quando se começa um negócio envolvendo sócios está a realização de um acordo de acionistas. Não se trata de inventar problemas, mas simplesmente de trabalhar com realismo, discutindo com os sócios, no início da relação, temas que no futuro podem ser espinhosos.

Imagine como seria decidir, caso a sociedade chegasse ao fim, com que parte do negócio cada sócio ficaria, quando o que vocês menos querem é conversar?

Aqui, trataremos de algumas cláusulas típicas de um acordo de acionistas e os riscos que elas evitam.

Direito de Preferência na Venda de Ações

Caso algum sócio queira vender suas ações, essa cláusula garante que os outros sócios terão preferência na compra em igualdade de condições com terceiros. A legislação brasileira atribui a cada sócio o direito de preferência na subscrição de novas ações, de acordo com o percentual da sua participação na sociedade, a fim de que essa participação não seja diluída, mas não atribui direito equivalente no caso de compra e venda de ações já existentes.

Se não houver previsão por contrato desse direito de preferência, você estará exposto ao risco de ser surpreendido com a venda de ações de um dos sócios a uma terceira pessoa, sem sequer ter tido a possibilidade de comprar as ações antes dela.

Aumento de Capital

A lei garante, como dissemos, o direito de preferência na subscrição de novas ações, mas isso não significa que você terá os recursos financeiros necessários para pagar por elas. É conveniente, portanto, prever no acordo de acionistas as hipóteses em que um aumento de capital poderá ser feito, aumentando assim sua proteção na participação do negócio.

Também é oportuno estabelecer os critérios para a fixação do preço das novas ações. Caso contrário, um sócio detentor de participação minoritária poderá assistir aos sócios titulares da maioria simples das ações aprovarem o seu preço, sem necessariamente ser ouvido. Ficaria, assim, exposto ao risco de ver diluída, contra a sua vontade, sua participação na sociedade simplesmente por não conseguir pagar o preço estabelecido pela maioria, não tendo qualquer serventia prática o direito de preferência garantido por lei.

Tag Along (Direito de Venda Conjunta)

Outra medida frequente, que protege especialmente os direitos dos acionistas minoritários, é estabelecer que, em caso da venda das ações de um acionista a terceiros, os outros acionistas também poderão vender suas ações pelas mesmas condições. Chama-se direito de venda conjunta ou tag along. Ele evita que o acionista seja obrigado a conviver na empresa com novos sócios, com os quais pode não se identificar ou não estar de acordo com suas decisões. Garante, por assim dizer, um direito de saída da sociedade em condições minimamente justas.

Drag Along (Obrigação de Venda Conjunta)

Se o tag along é uma cláusula típica do acionista minoritário, a cláusula de drag along é típica do majoritário. Pode ser que, ao longo da vida da sociedade, o acionista majoritário receba uma proposta de venda não só das suas ações, mas de toda a sociedade. Previsto o drag along em acordo de acionistas, o majoritário poderá vender as ações dos minoritários em conjunto com as suas, desde que nas mesmas condições. Sem essa previsão, o majoritário sempre dependerá da decisão dos minoritários para vender toda a sociedade.

Para a cláusula de drag along, é comum fixar por ação um preço mínimo, pelo qual o acionista minoritário se obriga a vender sua participação na sociedade.

acordo de acionistas

Por fim, e não menos importante: antes de entrar em uma sociedade, é preciso definir como sair. Sem um acordo de acionistas que estabeleça uma regra de saída, o sócio poderá precisar ingressar com ação judicial ou arbitral para conseguir sair da sociedade, o que possivelmente será custoso e demorado. A regra de saída varia de acordo com o tipo de sociedade.

Uma regra comum é a chamada buy or sell (compre ou venda), que dá direito ao sócio que não deseja continuar com a sociedade de fixar um preço por ação com o qual concordaria em comprar as ações do outro sócio ou vender as suas, cabendo ao outro sócio decidir se vende ou se compra. Outra forma frequente para se chegar a um preço justo é a contratação de uma empresa de avaliação independente.

Ao diminuir os riscos inerentes a toda sociedade, um acordo de acionistas bem feito possibilita que todas as energias dos empreendedores estejam dedicadas à viabilização da empresa. Sem o acordo, eles se expõem ao risco de perderem todo o trabalho que desenvolveram na empresa. Se você ainda não começou a trabalhar no seu, ainda pode estar em tempo!

*Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados



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Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos


Engajar pela visão e inspirar para ação: entenda como a Contabilizei tem implementado a cultura dos OKRs para ganhar eficiência e se aproximar a cada dia dos seus principais objetivos. 

Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas o desejo não faz com que as coisas aconteçam. Nós crescemos exponencialmente nos últimos 2 anos e, em 2017, queremos nos multiplicar por três. Diante disso, eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos. E, para nós, este crescimento representa não só um resultado para a companhia, como está diretamente ligado ao nosso propósito de proporcionar que milhares de micro e pequenos empresários tenham uma contabilidade eficiente e acessível.

Mas, como fazer com que um negócio atinja seu propósito? Como fazer com que empresas, de qualquer tamanho, definam seus objetivos de forma clara e tracem seu caminho de maneira estruturada? Minha intenção aqui é compartilhar o que fizemos — erros e acertos — para a Contabilizei chegar até aqui. E o que estamos fazendo para atingir nossos objetivos e que podem ser replicáveis na sua empresa.

Com esta intenção, vou escrever um artigo, dividido em três partes, contando o nosso processo de definição e engajamento do time ao nosso propósito:

Parte I – Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos
Parte II – Como colocar o time no mesmo barco
Parte III – Traduzindo a visão no dia a dia

Nesta primeira parte, vou contar como implantamos a metodologia que foi criada pela Intel e popularizada pelo Google pelas mãos do investidor John Doerr — o OKR — para definirmos e alcançarmos nossas metas.

Na prática: como definimos objetivos

O Google é uma empresa de classe mundial que atingiu patamares inimagináveis com a metodologia do OKR, que força a empresa a buscar respostas para perguntas como qual é o patamar impensável que podemos atingir? Como podemos chegar lá e como sabemos que chegamos?

A técnica usada por eles e amplamente conhecida é chamada de OKR (Objectives and Key Results). Em tradução direta, significa Objetivos e Resultados Chave e podem ser definidos como uma estrutura para definição de metas que promove o alinhamento e engajamento de toda empresa para alcançar objetivos de forma mensurável. Simples assim.

Aliás, vale lembrar que apesar do que muito se comenta por aí sobre a complexidade da metodologia, o OKR é verdadeiramente simples e serve para qualquer empresa, de todos os segmentos e portes. O Google, por exemplo, adotou esta estrutura em 1999 quando tinha poucos funcionários, e bem, ela os ajudou a chegar à posição que estão hoje. Não é preciso provar que funciona.

O OKR tem dois componentes: o objetivo em si, o que você quer alcançar, e aqui nós falamos de qualidade, motivação e aspiração. E o conjunto de resultados-chave, que vai dizer se você chegou lá — podemos dizer que é o critério de sucesso.
Para saber se você está definindo o OKR corretamente, descreva aonde você, sua empresa ou área deseja estar em 3 meses. Depois, responda à seguinte pergunta: “Como eu sei que chegamos lá?”

Possivelmente, a resposta virá com exemplos claros que caracterizam o que será feito para chegar ao objetivo.

Objetivo: Ter o produto [nome] validado no mercado
Resultados Chave:
KR1: Colocar versão beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar até XX/XX
KR2: Atingir X% de conversão de usuários em assinaturas
KR3: Ter churn (saída de clientes) de, no máximo, 5% da base de clientes por mês

Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos.

Mirar no longo prazo mas executar no curto prazo garante que possamos avaliar se estamos tomando as decisões corretas no trimestre em direção ao objetivo do ano.

Se identificarmos que seja necessário qualquer correção de curso, teremos o próximo trimestre para promover mudanças.

Outro fator que torna a metodologia bem-sucedida é que os OKR’s não cascateiam. Eles são definidos de forma participativa, criando o engajamento do time aos objetivos da companhia. Desta forma, deixa de existir a figura do alto escalão que define 100% dos objetivos e metas. Em vez disso, cerca de 40% dos objetivos são definidos top-down e 60%, definidos pelas equipes que trabalharão direto nas conquistas.

Apesar de todo o sucesso desta fórmula, na prática, existem alguns percalços comuns de adaptação, itens básicos que, no dia a dia de trabalho e uso da estrutura do OKR, escapam dos olhos e devem ser rapidamente identificados e corrigidos.

O que a Contabilizei aprendeu trabalhando com o OKR do Google

Vale contextualizar: nós começamos a utilizar a estrutura de OKR há dois anos, quando a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje somos mais de 100. Neste tempo, erramos bastante, amadurecemos no uso do OKR e gostaria de compartilhar com você os 7 principais pontos de aprendizagem que tivemos com a metodologia e que vão ajudá-lo a poupar tempo, não cometendo os mesmos erros.

1. Saiba onde você está: antes de qualquer coisa, levante sua situação atual, seus números e seus recursos disponíveis. Não adianta querer atingir um superobjetivo sem saber o que você já tem ou precisa para chegar lá. No nosso caso, principalmente na implementação do método, insistimos no erro de mirar no objetivo sem entender situação, esforços e recursos necessários para chegar lá;

2. Fixe prazos: é importante fixar entregas periódicas durante o ciclo de três meses de OKR. Desta forma, é possível caminhar e ficar atento ao que precisa de mais atenção por meio de revisões frequentes;

3. Tempo x Objetivo: pense primeiro se o seu objetivo é factível de ser entregue em 3 meses. Não há problema em quebrar um objetivo grande em 2 trimestres, por exemplo;

4. OKR não é dar check em KR’s alcançados: é preciso, antes de tudo, entender que sucesso pode ser medido pelo impacto e não apenas pelo cumprimento dos KR’s. Ou seja, você cumpriu vários KR’s mas, eles trouxeram o objetivo?

5. O que não é visto não é lembrado: é preciso ter foco, disciplina e transparência para trabalhar nos OKR. E para isso acontecer, é preciso ter sempre em mente qual é o objetivo que diariamente estamos perseguindo;

6. OKR’s não contemplam, necessariamente, os KPI’s: Pode acontecer de alguma área da companhia querer trabalhar apenas nos seus objetivos internos e diários (como entrega de KPI’s, por exemplo). Os KPI’s só devem ser considerados como OKR caso realmente seja necessário ter um foco muito grande neste quesito. Assim, é preciso separar os KPI’s, que são mais focados no dia a dia da operação, dos OKR’s do trimestre;

7. Menos é mais: por um bom tempo, acreditamos que poderíamos conquistar muitas coisas grandes dentro de um trimestre. Chegávamos a ter 5, 6 grandes objetivos e não conseguíamos atingí-los plenamente. Por causa disso, decidimos concentrar toda a nossa energia em até 3 grandes objetivos no trimestre. Assim, todos os recursos da companhia estão alocados para conquista dos OKR’s.

Como todos estes aprendizados, conseguimos definir nossos objetivos muito mais assertivamente do que antes e isso está ajudando a escalar exponencialmente a Contabilizei.

Como é a nossa dinâmica de OKR hoje

Apesar de menos de 50% das metas serem definidas pela companhia, são elas que dão o norte para a equipe e sua importância é fundamental. Na primeira vez que rodamos a metodologia, quando éramos em 15 pessoas, fizemos isso de forma orgânica, envolvendo todo o time, inclusive nas metas da companhia. É claro que eu sabia aonde gostaríamos de chegar e balizei as iniciativas para isso, mas foram eles que construíram tudo. Foi um teste, era a primeira vez que trabalhávamos como o Google e era interessante o engajamento geral para que todos entendessem a estrutura.

Agora, fazemos as coisas como devem ser: as definições de alto nível sobre os rumos da empresa são feitas pela liderança, e os 60% restantes ficam por conta das áreas e seus times. Eles, melhor do que ninguém, sabem o que precisa ser feito para alcançar os objetivos.

A definição dos nossos OKR’s começa com pelo menos 1 mês de antecedência do fechamento do trimestre. É neste momento que nos reunimos para validar como está a percurso atual e começar a pensar no que vamos construir para o próximo período. Cada líder apresenta os resultados da sua área até o momento, o que precisa ser melhorado, quais são as bandeiras vermelhas e perspectivas para o próximo ciclo.
Como também somos uma empresa de tecnologia, incluímos na discussão o nosso mapa de desenvolvimento de produto.

Entendemos quais produtos devem ser lançados no próximo trimestre, bem como se existe algum produto que deve ser aperfeiçoado.

Para gerenciarmos os OKR’s, estabelecemos reuniões quinzenais com todos os líderes da Contabilizei.

Nesta reunião, os líderes apresentam seus OKR’s visualmente como um sinaleiro. Os OKR’s que estão em perigo de não serem atingidos levam a cor vermelha, aqueles que estão apresentando um comportamento de tendência negativa levam a cor amarela e, por fim, aqueles que estão em dia ficam verdes. Durante a reunião, discutimos apenas os OKR’s vermelhos e amarelos. Debatemos as causas e acordamos um plano de ação para retorná-los à cor verde.

No final do trimestre, reunimos a liderança e analisamos os resultados dos OKR’s da companhia e das áreas. Identificamos os aprendizados, tanto dos resultados negativos quanto dos positivos. Em seguida apresentamos, para toda empresa, os resultados trimestrais dos OKR’s da companhia e os aprendizados que tivemos. Sim, nós líderes falhamos bastante e queremos que todos aprendam com os nossos erros, o que também ajuda a cultivar uma cultura de transparência.

Próximos passos

Feitas as definições, é hora de integrar o time aos objetivos da companhia, uma etapa fundamental que vai ditar a cadência das conquistas. A metodologia de OKR está estritamente ligada a cultura de alta performance, já que ela trabalha em períodos curtos e metas audaciosas. É este tipo de meta que empurram o time para frente, fazendo-os cientes de que o que foi estabelecido pode ser conquistado mediante ao esforço, e que isso sempre nos levará além do que imaginávamos.

Na parte II desta série, o foco será em como colocamos o time da Contabilizei no mesmo barco. Este ponto é fundamental para que os OKR’s sejam alcançados, e a equipe fique motivada. Quer saber como integramos o time aos objetivos, como definimos as metas das equipes e por que perseguimos um resultado de 100% mas esperamos 70%? Fique ligado e aguarde a Parte II – Como colocar o time no mesmo barco.



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