Engajando o time na sua visão: na prática, a teoria é outra


Para Fabiana Salles, fundadora da Gesto, ter um propósito é só metade do caminho. Se ele não estiver pulsando também nas pessoas que constroem o negócio, perde sua força.

Como empreendedor, você tem muita certeza do porquê sua empresa existe e para onde todo mundo está remando. Mas será que o resto do seu time tem essa mesma clareza? Essa é a principal preocupação de Fabiana Salles, fundadora da Gesto, empresa que ajuda na gestão da saúde dos funcionários.

Todo mês ela tem uma reunião com o time para acompanhar os resultados do último mês e falar das perspectivas para o futuro. Uma oportunidade de engajar todo mundo no mesmo propósito que a faz levantar todos os dias da cama.

“Nós, aqui na Gesto, queremos garantir que as pessoas tenham acesso à saúde. E fazemos isso por meio das empresas que são responsáveis por 80% dos gastos nesse setor.”

Para engajar as pessoas do time, é preciso trazer um pouco da realidade e mostrar como o que fazemos todos os dias responde a uma necessidade.

Em um time de Big Data que trabalha todos os dias com números, análises e resultados de auditorias, pode ser fácil esquecer das histórias que estão por trás da planilha do Excel. E o trabalho de Fabiana é garantir que isso não aconteça.

Os mais novos primeiro

É por isso que, para manter o propósito vivo entre os corredores da empresa, a estratégia da empreendedora é começar pela base. Como não é possível parar a operação para conversar com os 50 funcionários, ela cria algumas janelas de reuniões e conversas com pessoas do time, para educar e propagar a cultura, principalmente, entre os estagiários e trainees.

Esse trabalho começa com uma reunião semanal com os mais novos de casa em que é lançado um desafio: um case, um problema que a organização está enfrentando ou um projeto paralelo que eles achem interessante executar. Em uma das vezes, por exemplo, eles tinham que fazer uma pesquisa sobre quem eram os clientes que a empresa atendia: quantos funcionários tinham, quais eram seus valores e o que existia de peculiar e curioso sobre cada um deles. Foi uma forma de aproximar os funcionários da Gesto das empresas que costumam atender. No final, criaram um painel que foi apresentado para a equipe inteira. E que fizeram Fabiana aprender coisas sobre os clientes que nem ela mesma sabia.

Para ela, os mais jovens assimilam, absorvem e multiplicam a cultura de um jeito mais rápido. Por terem pouca experiência profissional, eles são mais abertos e conectados com o propósito da empresa. Além disso, os estagiários trazem uma visão complementar à das lideranças tanto de processos e clientes, como de resultados.

Acelerar sem deixar a cultura se perder pelo caminho

“A gente está crescendo com uma velocidade alta e, nesse caminho, criar, multiplicar e absorver culturas é um desafio gigante. Ninguém entra em uma empresa uma folha em branco. Por isso, cada pessoa nova que entra dá um movimento diferente para a sua música. Se for bem capitalizado, gera um grande valor.”

No dia a dia, como a empreendedora lida com o desafio de crescer sem perder a cultura que fez a empresa ser o que é? Na visão dela, existem duas preocupações que não podem se perder de vista: criar um núcleo forte de guardiões da cultura e cultivar um ambiente de comunicação aberta.

Núcleo de guardiões da cultura

A empreendedora acredita que a cultura evolui à medida em que chegam novas pessoas. Mas é preciso criar um núcleo de funcionários que concentram os pilares e o core do que é entendido como a cultura e os valores da organização. O mais interessante é que, na Gesto, esse núcleo não é formado por lideranças ou pessoas que ocupam altos cargos, mas sim por trainees e estagiários. Os mesmos que passam uma hora por semana com Fabiana conversando, resolvendo cases, desafios e projetos.

Assim, quando entra uma pessoa nova, ela logo é contagiada por esse núcleo mais forte de pessoas jovens que transferem a cultura de um jeito natural, sem impor pela autoridade. Elas nutrem e solidificam o que é a essência da Gesto, ajudando a disseminar por todos os cantos e corredores o propósito e a visão.

De portas abertas sem ter uma sala própria

Além disso, criar um espaço aberto de comunicação é prioridade para Fabiana.

“Eu sou extremamente acessível, nem portas eu tenho para viverem abertas. Trabalho ao lado do meu time, sem sala própria.”

Com atitudes assim, a mensagem é clara: a qualquer momento, qualquer um pode falar com ela. E quando perguntamos se isso não toma bastante tempo, o que ela responde é: “Eu não deveria fazer outra coisa no meu dia. Queria mesmo é que eles viessem mais vezes.” Mas, ser aberto assim é atitude que não tem distinção de cargos, áreas ou tempo de empresa: “Se você diz que tem tempo pra um e não tem tempo para o outro, começa a fechar as portas”.

Nesse ambiente de total transparência e liberdade, a atmosfera é perfeita para incentivar o trabalho colaborativo. Tanto que uma das áreas começou a experimentar recentemente o modelo de gestão que troca o chefe pela autonomia do grupo: a holocracia. Nesse modelo, a autoridade e tomadas de decisão são distribuídas por equipes auto-organizadas com maior nível de empoderamento e sem a figura do gestor.

Experimentando na prática uma gestão sem chefes

Quando a gerente comercial abraçou uma oportunidade e se despediu da Gesto, Fabiana reuniu os 7 vendedores do time e apresentou as opções que tinham: escolher alguém de dentro, trazer alguém de fora ou experimentar o modelo de holocracia. Esse último já era algo que Fabiana vinha pensando bastante nos últimos tempos e via que aquele era o time ideal para começar os testes. Foi então que o time escolheu a última opção.

Apesar do experimento ter começado a rodar há algumas semanas, Fabiana já tem observado uma mudança significativa no comportamento do grupo. Para ela, o principal ganho está na autoconfiança do time. Quem trabalha com vendas não pode ser muito dependente de um líder ou de outra pessoa, precisa ganhar segurança, autoconfiança e ter mais iniciativa. E é exatamente isso que a holocracia está fazendo eles exercitarem.

O que antes era terceirizado ou adiado é resolvido com mais autonomia e rapidez. O time está passando por uma amadurecimento acelerado e a Fabiana entra na roda como parte do sistema, sem exercer autoridade. Esse é um caminho natural para o que ela acredita ser o futuro da gestão: a liderança compartilhada. Nela, o líder é parte do todo e não aquele que resolve tudo. Ele resolve com a ajuda do grupo, convivendo e com a responsabilidade compartilhada.

O Sonho Grande que tem tirado o sono

Com o porquê cada vez mais forte e presente no dia a dia da Gesto, na boca dos funcionários e no coração de Fabiana, não faltam planos de como fazer para chegar lá. O que mais tira seu sono é saber como fazer o que já faz de um jeito mais rápido, com mais impacto em um menor espaço de tempo.

Para tentar resolver essa equação, ela não gasta uma hora por dia pensando a respeito. Pelo contrário. Cada experiência que vive, cada novo serviço que consome, cada conversa que tem, independentemente do assunto, sempre encontra um gancho para falar ou refletir melhor sobre o negócio que está construindo: novos modos de fazer, um jeito diferente de olhar para um problema, uma referência de execução que ela nunca tinha visto…A Fabiana não para pra refletir sobre o propósito da Gesto em um momento do dia porque o propósito está dentro dela o tempo todo.

Para colocar a mão na massa:

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Depois do planejamento estratégico, vem o quê?


Depois de definidas as prioridades e os projetos do ano, como levar o plano para o dia a dia da empresa? Entenda quais são os próximos passos.

Já percebeu quantas empresas fazem um planejamento estratégico incrível, mas depois falham em conseguir que eles se tornem realidade?

Quando termina o processo de planejamento estratégico, começa a etapa mais desafiadora de todas, que é fazer a mudança acontecer. Algumas pessoas chamam esta fase de execução. Eu não gosto de usar esta palavra nesse contexto. Para mim, o P.E. já é parte da execução – é como executamos o processo de estratégia. O que começa agora, na linguagem que gosto de usar, é a fase onde gerimos a mudança que vai fazer a estratégia se materializar.

De qualquer forma, se você e sua equipe fizeram o planejamento com profundidade máxima, vocês passaram por dois grandes momentos, independentemente do método utilizado.

No primeiro momento vocês revisitaram criticamente:

  • Todos os elementos de identidade;
  • A direção estratégica que estavam usando como Norte;
  • Os espaços estratégicos em que vinham jogando;
  • As propostas de valor que vinham utilizando;

Além de também:

  • Olhar ao seu redor para ver como está o cenário, como seus competidores estão jogando e quem tem benchmarks interessantes para desafiar ou inspirar vocês;
  • Analisar quão bem vinham executando a estratégia anterior e se isto estava realmente gerando vantagens competitivas;
  • E avaliar se estavam satisfeitos com o que vinham fazendo.

Já no segundo momento vocês definiram:

  • Uma nova inspiração vencedora e as grandes métricas de sucesso,
  • Em que campos vão jogar;
  • Quais serão suas propostas de valor;
  • Que vantagens competitivas vocês desejam possuir;
  • Que resultados vão perseguir;
  • Quais são as principais mudanças que querem realizar;

Por fim:

  • Identificaram os principais gargalos entre vocês e seus objetivos;
  • E fizeram uma primeira estimativa de quanto isto vai lhes custar em tempo e dinheiro para realizar.

Depois de trabalhar tanto e tomar tantas decisões, parece que o pior já ficou para trás e que agora é hora de voltar para a vida real e fazer acontecer!

Bom, não é assim tão simples.

Se o Planejamento Estratégico foi bem feito, a empresa será desafiada a fazer coisas que ela não está realmente pronta para fazer. Ninguém faz um P.E. para fazer mais do mesmo. Ou pelo menos, não deveria fazer.

Para fazer mais do mesmo, não precisa de P.E.: é só aplicar um múltiplo às metas comerciais e atualizar a planilha de orçamento.

Um planejamento é realizado para organizar mentalmente um conjunto complexo de mudanças. O objetivo é que, ao executá-lo, a empresa caminhe solidamente na nova direção escolhida e desenvolva vantagens competitivas que permitam jogar de forma vitoriosa nos espaços que escolher. Só que isto pede que mudanças aconteçam em diversas dimensões da organização. E elas terão que acontecer de forma sincronizada. É aqui que mora o perigo — na sincronização.

Por isso, o próximo passo depois do plano definido é detalhar até o nível necessário um Portfólio de Projetos que, quando executados correta e sincronizadamente, façam a mudança acontecer da forma mais eficaz e eficiente que podemos realizar com os recursos que possuímos.

Estes projetos podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Projetos que alteram a forma como vamos ao mercado:

  • Redesenho dos componentes das propostas de valor;
  • Alterações nos componentes que compõem o modelo de negócios;
  • Estratégias de marketing e vendas para levar ao mercado as novas ofertas.

2. Projetos que alteram a forma como a organização sustenta a estratégia:

  • Realocação de recursos (pessoas, ativos, dinheiro),
  • Desenvolvimento de competências (via contratação de pessoas, capacitação, terceirização, parcerias estratégicas, aquisição…),
  • Mudanças na organização em si (estrutura, matriz de responsabilidades, alçadas de decisão, processos e sistemas…).

Quando terminamos o desenho e aprovamos o cronograma e o orçamento destes projetos, chega a hora de atribuirmos metas às áreas e às pessoas.

As metas de uma organização são de diversas dimensões possíveis. A turma do balanced scorecard (indicadores balanceados de desempenho) divide as metas em 4 grandes dimensões: Cliente, Finanças, Processos e Aprendizado. Já trabalhei com outro método que as dividia em 3 dimensões: Resultados, Melhoria de Processos e Desenvolvimento de Competências. Existem outros métodos que chegam a trabalhar com até 7 dimensões. Quantas dimensões é uma questão de método. A mensagem por trás disto é o que realmente importa.

O importante é que exista equilíbrio entre (1) entregar os resultados de curto prazo, (2) executar a estratégia e (3) construir as competências que vão sustentar a estratégia nos próximos estágios. Aqui é fácil errar.

– Coloque peso demais nos estímulos ao curto prazo, e a empresa não vai prestar atenção na construção do futuro.

– Coloque peso demais nos estímulos ao longo prazo, e a empresa não vai prestar atenção nos resultados do mês que vem.

– Não coloque peso suficiente no desenvolvimento de competências, e a empresa vai avançar em voos de galinha, porque sempre vai faltar alguma coisa na hora dos saltos de capacidade…

Por isto é importante que as metas sejam o último passo do processo. Só no final você vai realmente saber quais são as metas corretas e quais são as responsabilidades que cada pessoa deve receber. Isto tem uma vantagem adicional de, ao mesmo tempo, definir quais são as métricas que servirão para monitorar o avanço da organização na direção desejada. As métricas que importam são as que estão nas metas. Se um indicador não está na meta de ninguém, pode jogar ele fora.

Esta é a parte hard. Ela é 50% da história. Ainda tem a parte soft. Que é fazer cada uma das pessoas na sua empresa acreditar que a estratégia serve a um bom propósito, que vai ser um desafio estimulante realiza-la e que vale a pena colocar sua mente e seu coração a serviço dela. Como faz isto depende da cultura de cada empresa. Não tem receita de bolo. Envolve muita comunicação e é ancorada em liderança. Um bom exemplo é o que o GuiaBolso tem feito com o seu time nas reuniões semanais e nos encontros mensais.

Enfim, quando termina o P.E. temos uma estratégia. Para transformá-la em realidade precisamos trabalhar juntos de forma organizada e sincronizada. Para isto você precisa de um Portfolio de Projetos bem construído e de metas bem contratadas. A competência que sustenta isto se chama Gestão de Mudança. E toda empresa, em qualquer ponto do seu ciclo de vida, deve possuir ela em algum grau.

planejamento estratégico e execução da estratégia

Para se aprofundar:

eBook Como Construir e Executar o Planejamento Estratégico

Ferramenta Análise 360º das Oportunidades de Negócio



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Empreendedor não é super-herói para lutar sozinho: forme uma liga de primeira


Você pode ter começado o seu negócio sozinho, mas chegou a hora de formar um time capaz de lutar na linha de frente com você. Descubra como.

A característica que melhor define um empreendedor é sua energia de execução, sua paixão por colocar a mão na massa. Lembra daquela piada na qual as pessoas no céu, antes de nascer, passam por diversas estações para se abastecer de qualidades? É certo que a maior parte dos empreendedores entram mais de uma vez nas filas da ousadia, da ação e da intuição.

Essa força centralizadora, direcionada para a execução, é inerente ao processo de empreender e necessária para que um novo negócio vingue. Como cavaleiros medievais, com a lança afiada (uma ideia, o desejo de vencer, um modelo de negócios) e geralmente, sem escudo de proteção (planejamento, cenários e planos de reação), avançamos em busca de clientes enquanto lutamos contra a burocracia, os concorrentes, os custos de infraestrutura, as crises.

É essencial que, nos primeiros minutos de jogo (ou até nos primeiros anos), o empreendedor esteja dedicado e atento ao seu negócio 24 x 7, sem pausa. A expressão “o olhar do dono é que engorda o gado” tem razão de ser.

O problema é que essa força centralizadora normalmente segue na potência máxima em outras fases do negócio, mesmo quando seu efeito não é assim mais tão positivo.

Se você optar por ter um pequeno negócio e quiser mantê-lo pequeno, é provável que sobreviva com as operações concentradas em você. Este modelo limita o crescimento, pode afetar sua saúde e harmonia familiar, reduz seu descanso e eventualmente, desestimula os funcionários interessados em evoluir. Mas tem gente que é feliz dessa maneira. Depende da visão de mundo de cada um.

Por outro lado, se o talento empreendedor mira maiores impactos, seu crescimento poderá exigir novas filiais, força de vendas e atendimento mais amplas, centros de distribuição estratégicos, atividades de exportação, mais fábricas e postos de assistência, e consequentemente, mais pessoas.

Nesse caso, posso garantir que o excesso de personalismo e concentração de poderes na mão do empreendedor ao estilo de ditaduras tirânicas é extremamente nocivo e, muitas vezes, atuará como toxina para a organização ao longo do tempo.

Adaptando o ditado atribuído ao alquimista Paracelso, dependendo da dose, a vitamina que fortalece a empresa se transforma em veneno. Conheço muitos empreendedores geniais que construíram maravilhosas organizações com legado impressionante. Sua onipresença é essencial para erguer os alicerces das primeiras décadas. Infelizmente, não costumam adaptar sua visão com novas realidades, se mantêm embriagados pela vaidade do líder infalível, recusam questionamentos e propostas que não saiam de suas próprias cabeças, sabotam o surgimento de qualquer liderança engajada em renovação e mudanças positivas. Este filme trágico é exibido diariamente nas salas de empresas, partidos políticos, federações esportivas, hospitais filantrópicos, condenando as organizações ao atraso.

Numa época de revalorização dos super-heróis, com astros da Marvel e DC Comics brilhando nas telas, somos confrontados pela crueza da realidade.

No mundo de verdade, não há salvador da pátria. Nenhum presidente da República, CEO, papa, alcaide ou secretário-geral de coisa alguma faz milagre.

Claro que todo empreendedor tem o papel-chave de apontar caminhos, tomar decisões, acompanhar progressos, cobrar performances. E deverá desempenhar sua liderança por todo o tempo na empresa que criou. Totalmente justo. Mas a expansão sólida de uma organização dependerá sempre de um sistema, de processos, e mais que tudo, de um time capaz, motivado, alinhado e comprometido.

Se o empreendedor não é super-herói, mutante ou alienígena, não estará em todos os lugares ao mesmo tempo, não absorverá conhecimentos importantes em tantas áreas diferentes (finanças, planejamento, logística, comércio exterior, tributos, serviços etc.), não conseguirá garantir pessoalmente a execução perfeita de cada atividade nem acompanhará o ritmo avassalador das mudanças.

O jeito é contratar os melhores funcionários. Trate-os com respeito e invista para que se desenvolvam em habilidades técnicas e comportamentais. Abra espaço para a criatividade e iniciativa dos colaboradores. Crie um ambiente de confiança e transparência. E claro, reconheça e valorize os talentos que lutam com suas “lanças e cavalos” como se fossem eles próprios donos do negócio.

Delegar autonomia e compartilhar espaço constrói uma liderança mais poderosa.

Melhor do que encarnar um único super-herói limitado para enfrentar os desafios do nosso ecossistema de negócios, é entrar na pele do diretor da organização S.H.I.E.L.D. e contar com um time imbatível de agentes intraempreendedores trabalhando juntos. Cada um com seu talento especial, sua especialidade complementar, sua personalidade diversa, atuando em parceria colaborativa para alcançar os objetivos da empresa. Uma organização com time afinado e preparado sempre dar de goleada na empresa do empreendedor solitário!



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Uma mentoria empreendedora com o fundador do Google


E se hoje fosse o seu dia de sorte e o Larry Page, fundador do Google, decidisse te fazer uma visita?

Inspirado pelo livro O que a Google faria? escrito por Jeff Jarvis, o mentor João Francisco criou um diálogo imaginário entre Larry Page e um empreendedor como você. Na conversa, você conhece os principais aprendizados do livro — e como pode aplicá-lo na resolução de problemas, a partir do pensamento Google.

E se Larry Page passasse hoje para visitar seu escritório?

Claro que seria interessante saber como ele fez fortuna, não é? Mas, tenho a certeza de que você gostaria mesmo é de tomar emprestado, por algumas horas, o seu mindset.

E eu duvido que Larry fosse ficar incomodado com isso. Claro que não! Até porque o segredo da Google sempre foi mesmo o de compartilhar conhecimentos, ser uma rede e, o mais importante de tudo, conectar pessoas.

Bem, ele entraria pela porta, sentaria e, depois de se apresentar a você, perguntaria:

– Sobre o que você quer conversar?

E, vamos dizer que você respondesse:

– Larry, fique muito à vontade. Eu gostaria mesmo é da sua visão… Diga-me aquilo que você entende ser mais importante para um empreendedor como eu, nesse estágio em que me encontro.

E ele, objetivo como é, já começaria dizendo:

– Bem, a primeira coisa que eu gostaria que você refletisse é sobre as suas próprias crenças.

Veja, tanto a minha empresa como a Apple, a Disney e a Amazon nasceram em garagens, sem recursos. Mas o sonho nos dirigia. E isso é exatamente o que você precisa para começar o seu próprio negócio. Você precisa acreditar no seu sonho e avançar com determinação mesmo que ainda não conte com todos os recursos necessários.

Gente interessada em boas ideias, como investidor anjo, seed ou private, virão depois e aportarão os recursos que você precisa.

Mas atenção: se você ainda não consegue definir o seu objetivo numa única frase, pare! Você ainda não tem clareza sobre ele.

Isso pode parecer senso comum, mas é fundamental que você acredite mesmo no que você é e no que você faz.

Tem mais uma coisa, e agora é uma alerta mesmo: Você está pensando que todas as pessoas estarão à seu favor? Não!

Eu lembro que bem no início, quando nós da Google começamos a projetar um motor de buscas, muitos diziam pra gente:

“Garotos, vocês vão fracassar, já existem cinco empresas nesta área.”

E nós respondíamos: “Sim, sabemos que existem o Yahoo, Altavista, dentre outros. Mas nós estamos fazendo algo diferente.”

É claro que sabíamos que a concorrência seria hostil conosco. Mas, o que nós fizemos e que aconselho você a fazer é:

Encontre um diferencial entre você e os outros, e mais: transforme a sua ideia naquilo que os clientes vão preferir.

Você percebeu que eu não disse para você oferecer somente o que o cliente quer, não é?

Pois é, é isso mesmo. E sabe o que o cliente espera de você? Que você o surpreenda! E você só faz isso oferecendo aquilo que talvez ele ainda não conhece.

E isso terá um efeito colateral positivo para você, porque será o começo da criação da sua imagem de marca…

Agora, olhando para o relógio, Larry diria gentilmente a você:

Eu preciso cuidar do meu horário porque tenho outro compromisso nesta tarde e depois viajarei até a Stanford, onde amanhã vou falar sobre o nosso sonho de organizar toda a informação do mundo e sobre o carro autômato.

Eu já sei que irão dizer, mais uma vez, que somos sonhadores utópicos! E rindo para você, diria: somos mesmo ambiciosos e isto é o que nos define também. Nossos concorrentes dizem que é arrogância. Mas, eles só nos desafiam a nos superarmos cada vez mais!

Bem, ainda é cedo e temos algum tempo, vamos continuar…

Eu gostaria agora que você pensasse em mais uma coisa importante: é se o seu negócio é dirigido para o mercado de massa ou de nicho. Veja: vender para as massas atualmente é uma tática em extinção. A grande sacada é atender nichos por 3 razões básicas:

1 – Os clientes querem conversar com quem fornece para eles, e a mídia de massa é um monólogo… Só eles falam;
2 – Os clientes querem pertencer e ter você como um meio que os leve a ter sucesso;
3 – Atendendo estes dois requisitos, você irá compreender seus consumidores e poderá inovar quase instantaneamente, frente a grandes empresas concorrentes. Você irá perceber que grandes empresas se movimentam com muita lentidão. E aqui está um dos valores de ser pequeno. É um grande diferencial para você.

Repito: identifique nichos e converse com eles!

Outra coisa: você precisa pensar de modo distribuído. Grande parte das empresas ainda pensa de modo centralizado e acredita que os clientes precisam vir até elas por meio de catálogos, lojas, etc.

Mas nós, da Google, não! Pensamos de modo distribuído. E é isso que quero recomendar a você: não basta tocar a sirene com uma propaganda na grande mídia e esperar que as pessoas já saiam correndo para comprar. Olhe para os avanços do e-commerce…

Se você tem como se comunicar com seu consumidor pela web, portanto direto, pode ajudá-lo a conquistar o que ele quer, e assim você se posiciona como um meio para ele.

Agora vai aqui uma dica poderosa: pense em algum modo de fornecer gratuidade.

Veja o nosso exemplo: nós da Google, não cobramos por informação fornecida. Isso porque achamos que os nossos clientes não gostariam. Recompensamos a quem nos procura com uma caixa de buscas e preferimos ajudá-los a chegarem onde querem ir.

É aí que a Google quer estar. É bem diferente daqueles que querem que o consumidor vá até eles.

Assim, pensamos de modo distribuído e tem mais: somos parceiros!

Nossas opções comerciais nas páginas da web fazem nossos clientes faturarem milhões de dólares e é só aí que construímos nossa própria receita.

Mas, nem tudo é perfeito. Deixa eu te falar de uma brincadeira comum no Vale do Silício. É comum dizerem lá que nós lançamos produtos em beta, ou seja, “inacabados”.

Brincam com isso. Mas, tenho que reconhecer que há muito de verdade nisso. O Google News foi um exemplo. Foi lançado, mas ficou em testes durante 3 anos.

Quem não sabe que a Microsoft também lança seus produtos no mercado “quase” acabados? Todos nós sabemos que eles lançam seus produtos e com o passar do tempo, vão aprimorando, pelo hábito de “conversarem” com seus clientes.

Você se lembra de que falei há pouco que você precisa “conversar”? Pois é, agora você já conhece o poder disso!

É por isso mesmo que nós na Google não nos preocupamos em lançar produtos inacabados.

Pode parecer uma irresponsabilidade, mas não é, e sabe por quê? Porque há um pré-requisito que você terá que respeitar:

Você precisa de um produto mínimo viável, e quem aprova mesmo o seu MVP é o seu consumidor. Com o que a internet nos possibilita, você pode acompanhá-los de perto e mais, pode aprender com os seus próprios erros, e isso irá aprimorar seus produtos e serviços indefinidamente. E, claro, deverá inovar continuamente.

Agora você já sabe a razão de estarmos todos em modo beta para sempre. Logo, você também não precisa pedir perdão por isso.

Bem, seguindo, gostaria que você pensasse bastante sobre essa afirmação que vou fazer:

Onde você entrega valor e onde está sua renda podem não estar no mesmo lugar. O dinheiro pode vir de uma porta lateral.

Sei que compliquei, mas deixe-me explicar melhor:

Poucas coisas fazem as pessoas agirem tão impulsivamente quanto com a palavra “grátis”.

Elas acabam levando duas mercadorias, que às vezes nem precisavam, só porque o terceiro saiu de graça.

É que os cientistas estimam que a maioria das nossas decisões sejam emocionais. A Amazon, há um tempo, decidiu oferecer frete grátis caso a compra ultrapassasse um determinado valor.

Por exemplo: comprando 20 reais, o frete custaria 5 e comprando 40 reais, o frete seria de graça.

Essa estratégia fez com que as vendas da Amazon aumentassem em todo o mundo. Menos na França, que continuou cobrando pela entrega, embora fosse um valor muito baixo.

A verdade é que nós, como consumidores, temos medo de fazer escolhas erradas e não gostamos também de sentir que perdemos.
Por isso, a “gratuidade” é tão poderosa! Ela nos faz vencedores!

E nisto quero que você me desculpe pela falta de modéstia, mas nós da Google, somos muito bons.

Muita gente nos dizia para cobrarmos um valor pequeno a cada informação fornecida. Imagine você o faturamento que resultaria disso?
Mas compreendemos que a gratuidade é parte integrante do nosso modelo de negócio. Ou seja, decidimos ganhar dinheiro por uma porta lateral.

A lógica é simples. Oferecemos gratuitamente os nossos serviços de busca mais eficientes do planeta e da forma mais simples, e aqui está um dos nossos grandes diferenciais em relação a mídia de massa: nós nos organizamos para exibir a este interessado apenas aqueles anúncios relacionados à sua busca.

Eu aconselho você a pensar nessa relação entre receita e gratuidade para o seu negócio. Vale a pena!

Eu teria muito mais coisas a sugerir a você, mas acho que precisamos deixar para outro dia.

Só não quero sair daqui sem falar sobre a economia da escassez e da abundância, que acho fundamental para você.

Veja, estamos entrando numa economia de pós-escassez e nós da Google estamos empenhados em cada vez mais desafiar as regras fundamentais da economia, que são as da oferta e procura.

Você deve se estar se perguntando o porquê, não é? Mas, no passado, ter uma cadeia de hotéis e controlar o mercado para que a oferta fosse escassa era uma barreira de entrada para a concorrência.

Este modelo competitivo e restritivo majorava os preços e era recorrente em muitos setores.

Mas a partir da internet nunca será mais o mesmo. Há mudanças!

Este paradigma vem sendo derrotado.

Por exemplo, a Airbnb não possui um hotel sequer, mas aluga casas, quartos e apartamentos em todo o mundo.

Olhe agora para a instituição hoteleira. Ela terá que se submeter ao poder da rede. Na rede não existe mais hierarquia porque quem decide mesmo é o consumidor.

Isso cria uma economia compartilhada, de abundância e subverte a lógica oligopolista tradicional.

Veja outro exemplo: o do Uber.

A ideia do Uberpool é a de oferecer um carro compartilhado com pessoas que se interessem por trajetos semelhantes.

O consumidor marca no aplicativo a sua opção por carro compartilhado. Com isso o Uberpool encontrará outras pessoas interessadas em compartilhar aquela viagem (e também a conta).

Bem, isso também começa a quebrar o paradigma de um mercado regulado de táxis que é baseado na escassez econômica.

E Larry se despediria generosamente assim:

Bem, quero encerrar por aqui, agradecer pelo café e a sua gentil recepção.

– Espero ter provocado você. É que, nós na Google, temos certo desprezo pelo impossível. Penso mesmo que não haverá mais limites para o nosso imaginário em negócios, daqui para frente.

Ah, eu ia me esquecendo de uma coisa que é o espírito de tudo o que fazemos: sabe o que nós mais acreditamos mesmo na Google?

É que os consumidores respondem sempre ao seu maior desejo que é o de, um dia alcançarem o poder de Deus. O nosso sonho, então, é o de empoderá-los cada vez mais!

Como organização, temos também tentado definir precisamente o que significa ser uma força do bem, de sempre fazer o correto, o ético.
Parece que simplesmente não ser do mal tem sido a melhor maneira de resumir esta questão para nós. Pense sempre nisso como empresa e como pessoa.

Quero deixar o meu abraço a você e os desejos de muito sucesso!

Até um dia qualquer.

Para se aprofundar, conheça:

Como o Google nos ensinou a definir objetivos

50 planilhas e templates para ganhar tempo no seu negócio



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5 cláusulas que protegem os sócios em temas espinhosos do negócio


Empreendedores ouvem falar da importância de fazer um acordo de acionistas para uma nova sociedade, mas, na prática, poucos o fazem.

No começo de uma sociedade, os empreendedores estão concentrados em viabilizar a empresa e dedicam suas melhores energias em promover a aceitação do seu produto ou serviço pelo mercado, obter capital e outros recursos, contratar pessoas com o perfil adequado etc. Nesse empenho, é comum atrasarem cuidados jurídicos básicos, como se fossem menos importantes. Na verdade, uma adequada configuração jurídica é também um elemento essencial para a viabilidade do negócio. Descuidos nesse campo podem pôr a perder tudo aquilo que foi conquistado com árduas horas de trabalho.

Entre os cuidados jurídicos básicos que devem ser tomados quando se começa um negócio envolvendo sócios está a realização de um acordo de acionistas. Não se trata de inventar problemas, mas simplesmente de trabalhar com realismo, discutindo com os sócios, no início da relação, temas que no futuro podem ser espinhosos.

Imagine como seria decidir, caso a sociedade chegasse ao fim, com que parte do negócio cada sócio ficaria, quando o que vocês menos querem é conversar?

Aqui, trataremos de algumas cláusulas típicas de um acordo de acionistas e os riscos que elas evitam.

Direito de Preferência na Venda de Ações

Caso algum sócio queira vender suas ações, essa cláusula garante que os outros sócios terão preferência na compra em igualdade de condições com terceiros. A legislação brasileira atribui a cada sócio o direito de preferência na subscrição de novas ações, de acordo com o percentual da sua participação na sociedade, a fim de que essa participação não seja diluída, mas não atribui direito equivalente no caso de compra e venda de ações já existentes.

Se não houver previsão por contrato desse direito de preferência, você estará exposto ao risco de ser surpreendido com a venda de ações de um dos sócios a uma terceira pessoa, sem sequer ter tido a possibilidade de comprar as ações antes dela.

Aumento de Capital

A lei garante, como dissemos, o direito de preferência na subscrição de novas ações, mas isso não significa que você terá os recursos financeiros necessários para pagar por elas. É conveniente, portanto, prever no acordo de acionistas as hipóteses em que um aumento de capital poderá ser feito, aumentando assim sua proteção na participação do negócio.

Também é oportuno estabelecer os critérios para a fixação do preço das novas ações. Caso contrário, um sócio detentor de participação minoritária poderá assistir aos sócios titulares da maioria simples das ações aprovarem o seu preço, sem necessariamente ser ouvido. Ficaria, assim, exposto ao risco de ver diluída, contra a sua vontade, sua participação na sociedade simplesmente por não conseguir pagar o preço estabelecido pela maioria, não tendo qualquer serventia prática o direito de preferência garantido por lei.

Tag Along (Direito de Venda Conjunta)

Outra medida frequente, que protege especialmente os direitos dos acionistas minoritários, é estabelecer que, em caso da venda das ações de um acionista a terceiros, os outros acionistas também poderão vender suas ações pelas mesmas condições. Chama-se direito de venda conjunta ou tag along. Ele evita que o acionista seja obrigado a conviver na empresa com novos sócios, com os quais pode não se identificar ou não estar de acordo com suas decisões. Garante, por assim dizer, um direito de saída da sociedade em condições minimamente justas.

Drag Along (Obrigação de Venda Conjunta)

Se o tag along é uma cláusula típica do acionista minoritário, a cláusula de drag along é típica do majoritário. Pode ser que, ao longo da vida da sociedade, o acionista majoritário receba uma proposta de venda não só das suas ações, mas de toda a sociedade. Previsto o drag along em acordo de acionistas, o majoritário poderá vender as ações dos minoritários em conjunto com as suas, desde que nas mesmas condições. Sem essa previsão, o majoritário sempre dependerá da decisão dos minoritários para vender toda a sociedade.

Para a cláusula de drag along, é comum fixar por ação um preço mínimo, pelo qual o acionista minoritário se obriga a vender sua participação na sociedade.

acordo de acionistas

Por fim, e não menos importante: antes de entrar em uma sociedade, é preciso definir como sair. Sem um acordo de acionistas que estabeleça uma regra de saída, o sócio poderá precisar ingressar com ação judicial ou arbitral para conseguir sair da sociedade, o que possivelmente será custoso e demorado. A regra de saída varia de acordo com o tipo de sociedade.

Uma regra comum é a chamada buy or sell (compre ou venda), que dá direito ao sócio que não deseja continuar com a sociedade de fixar um preço por ação com o qual concordaria em comprar as ações do outro sócio ou vender as suas, cabendo ao outro sócio decidir se vende ou se compra. Outra forma frequente para se chegar a um preço justo é a contratação de uma empresa de avaliação independente.

Ao diminuir os riscos inerentes a toda sociedade, um acordo de acionistas bem feito possibilita que todas as energias dos empreendedores estejam dedicadas à viabilização da empresa. Sem o acordo, eles se expõem ao risco de perderem todo o trabalho que desenvolveram na empresa. Se você ainda não começou a trabalhar no seu, ainda pode estar em tempo!

*Este artigo foi escrito com a colaboração de Gabriel Pittoli e Nicolau Cavalcanti, advogados de Giovanini Filho Advogados



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Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos


Engajar pela visão e inspirar para ação: entenda como a Contabilizei tem implementado a cultura dos OKRs para ganhar eficiência e se aproximar a cada dia dos seus principais objetivos. 

Desde que a Contabilizei foi fundada, sempre buscamos grandes conquistas, mas apenas o desejo não faz com que as coisas aconteçam. Nós crescemos exponencialmente nos últimos 2 anos e, em 2017, queremos nos multiplicar por três. Diante disso, eu aprendi que definir objetivos é fácil, o que faz a diferença, mesmo, é a execução. Por isso é importante utilizar um processo de desenvolvimento de objetivos, estratégias e ações que de fato nos levem ao crescimento que buscamos. E, para nós, este crescimento representa não só um resultado para a companhia, como está diretamente ligado ao nosso propósito de proporcionar que milhares de micro e pequenos empresários tenham uma contabilidade eficiente e acessível.

Mas, como fazer com que um negócio atinja seu propósito? Como fazer com que empresas, de qualquer tamanho, definam seus objetivos de forma clara e tracem seu caminho de maneira estruturada? Minha intenção aqui é compartilhar o que fizemos — erros e acertos — para a Contabilizei chegar até aqui. E o que estamos fazendo para atingir nossos objetivos e que podem ser replicáveis na sua empresa.

Com esta intenção, vou escrever um artigo, dividido em três partes, contando o nosso processo de definição e engajamento do time ao nosso propósito:

Parte I – Como o Google nos ensinou a definir e alcançar objetivos
Parte II – Como colocar o time no mesmo barco
Parte III – Traduzindo a visão no dia a dia

Nesta primeira parte, vou contar como implantamos a metodologia que foi criada pela Intel e popularizada pelo Google pelas mãos do investidor John Doerr — o OKR — para definirmos e alcançarmos nossas metas.

Na prática: como definimos objetivos

O Google é uma empresa de classe mundial que atingiu patamares inimagináveis com a metodologia do OKR, que força a empresa a buscar respostas para perguntas como qual é o patamar impensável que podemos atingir? Como podemos chegar lá e como sabemos que chegamos?

A técnica usada por eles e amplamente conhecida é chamada de OKR (Objectives and Key Results). Em tradução direta, significa Objetivos e Resultados Chave e podem ser definidos como uma estrutura para definição de metas que promove o alinhamento e engajamento de toda empresa para alcançar objetivos de forma mensurável. Simples assim.

Aliás, vale lembrar que apesar do que muito se comenta por aí sobre a complexidade da metodologia, o OKR é verdadeiramente simples e serve para qualquer empresa, de todos os segmentos e portes. O Google, por exemplo, adotou esta estrutura em 1999 quando tinha poucos funcionários, e bem, ela os ajudou a chegar à posição que estão hoje. Não é preciso provar que funciona.

O OKR tem dois componentes: o objetivo em si, o que você quer alcançar, e aqui nós falamos de qualidade, motivação e aspiração. E o conjunto de resultados-chave, que vai dizer se você chegou lá — podemos dizer que é o critério de sucesso.
Para saber se você está definindo o OKR corretamente, descreva aonde você, sua empresa ou área deseja estar em 3 meses. Depois, responda à seguinte pergunta: “Como eu sei que chegamos lá?”

Possivelmente, a resposta virá com exemplos claros que caracterizam o que será feito para chegar ao objetivo.

Objetivo: Ter o produto [nome] validado no mercado
Resultados Chave:
KR1: Colocar versão beta com as funcionalidades X,Y e Z no ar até XX/XX
KR2: Atingir X% de conversão de usuários em assinaturas
KR3: Ter churn (saída de clientes) de, no máximo, 5% da base de clientes por mês

Além de serem simples, os OKRs têm a característica de serem curtos, traçados pensando no trimestre. Desta forma, é possível suportar grandes crescimentos e mudanças no mercado, porque, veja, é preciso implementar, aprender e corrigir rapidamente para colher os resultados das ações no futuro. No entanto, não é porque o OKR trabalha com curtos períodos que as ações não impactarão no futuro, pelo contrário. Nós olhamos onde queremos estar daqui a um, dois ou três anos, mas decompomos em trimestres como atingiremos nossos grandes objetivos.

Mirar no longo prazo mas executar no curto prazo garante que possamos avaliar se estamos tomando as decisões corretas no trimestre em direção ao objetivo do ano.

Se identificarmos que seja necessário qualquer correção de curso, teremos o próximo trimestre para promover mudanças.

Outro fator que torna a metodologia bem-sucedida é que os OKR’s não cascateiam. Eles são definidos de forma participativa, criando o engajamento do time aos objetivos da companhia. Desta forma, deixa de existir a figura do alto escalão que define 100% dos objetivos e metas. Em vez disso, cerca de 40% dos objetivos são definidos top-down e 60%, definidos pelas equipes que trabalharão direto nas conquistas.

Apesar de todo o sucesso desta fórmula, na prática, existem alguns percalços comuns de adaptação, itens básicos que, no dia a dia de trabalho e uso da estrutura do OKR, escapam dos olhos e devem ser rapidamente identificados e corrigidos.

O que a Contabilizei aprendeu trabalhando com o OKR do Google

Vale contextualizar: nós começamos a utilizar a estrutura de OKR há dois anos, quando a Contabilizei tinha 15 funcionários — hoje somos mais de 100. Neste tempo, erramos bastante, amadurecemos no uso do OKR e gostaria de compartilhar com você os 7 principais pontos de aprendizagem que tivemos com a metodologia e que vão ajudá-lo a poupar tempo, não cometendo os mesmos erros.

1. Saiba onde você está: antes de qualquer coisa, levante sua situação atual, seus números e seus recursos disponíveis. Não adianta querer atingir um superobjetivo sem saber o que você já tem ou precisa para chegar lá. No nosso caso, principalmente na implementação do método, insistimos no erro de mirar no objetivo sem entender situação, esforços e recursos necessários para chegar lá;

2. Fixe prazos: é importante fixar entregas periódicas durante o ciclo de três meses de OKR. Desta forma, é possível caminhar e ficar atento ao que precisa de mais atenção por meio de revisões frequentes;

3. Tempo x Objetivo: pense primeiro se o seu objetivo é factível de ser entregue em 3 meses. Não há problema em quebrar um objetivo grande em 2 trimestres, por exemplo;

4. OKR não é dar check em KR’s alcançados: é preciso, antes de tudo, entender que sucesso pode ser medido pelo impacto e não apenas pelo cumprimento dos KR’s. Ou seja, você cumpriu vários KR’s mas, eles trouxeram o objetivo?

5. O que não é visto não é lembrado: é preciso ter foco, disciplina e transparência para trabalhar nos OKR. E para isso acontecer, é preciso ter sempre em mente qual é o objetivo que diariamente estamos perseguindo;

6. OKR’s não contemplam, necessariamente, os KPI’s: Pode acontecer de alguma área da companhia querer trabalhar apenas nos seus objetivos internos e diários (como entrega de KPI’s, por exemplo). Os KPI’s só devem ser considerados como OKR caso realmente seja necessário ter um foco muito grande neste quesito. Assim, é preciso separar os KPI’s, que são mais focados no dia a dia da operação, dos OKR’s do trimestre;

7. Menos é mais: por um bom tempo, acreditamos que poderíamos conquistar muitas coisas grandes dentro de um trimestre. Chegávamos a ter 5, 6 grandes objetivos e não conseguíamos atingí-los plenamente. Por causa disso, decidimos concentrar toda a nossa energia em até 3 grandes objetivos no trimestre. Assim, todos os recursos da companhia estão alocados para conquista dos OKR’s.

Como todos estes aprendizados, conseguimos definir nossos objetivos muito mais assertivamente do que antes e isso está ajudando a escalar exponencialmente a Contabilizei.

Como é a nossa dinâmica de OKR hoje

Apesar de menos de 50% das metas serem definidas pela companhia, são elas que dão o norte para a equipe e sua importância é fundamental. Na primeira vez que rodamos a metodologia, quando éramos em 15 pessoas, fizemos isso de forma orgânica, envolvendo todo o time, inclusive nas metas da companhia. É claro que eu sabia aonde gostaríamos de chegar e balizei as iniciativas para isso, mas foram eles que construíram tudo. Foi um teste, era a primeira vez que trabalhávamos como o Google e era interessante o engajamento geral para que todos entendessem a estrutura.

Agora, fazemos as coisas como devem ser: as definições de alto nível sobre os rumos da empresa são feitas pela liderança, e os 60% restantes ficam por conta das áreas e seus times. Eles, melhor do que ninguém, sabem o que precisa ser feito para alcançar os objetivos.

A definição dos nossos OKR’s começa com pelo menos 1 mês de antecedência do fechamento do trimestre. É neste momento que nos reunimos para validar como está a percurso atual e começar a pensar no que vamos construir para o próximo período. Cada líder apresenta os resultados da sua área até o momento, o que precisa ser melhorado, quais são as bandeiras vermelhas e perspectivas para o próximo ciclo.
Como também somos uma empresa de tecnologia, incluímos na discussão o nosso mapa de desenvolvimento de produto.

Entendemos quais produtos devem ser lançados no próximo trimestre, bem como se existe algum produto que deve ser aperfeiçoado.

Para gerenciarmos os OKR’s, estabelecemos reuniões quinzenais com todos os líderes da Contabilizei.

Nesta reunião, os líderes apresentam seus OKR’s visualmente como um sinaleiro. Os OKR’s que estão em perigo de não serem atingidos levam a cor vermelha, aqueles que estão apresentando um comportamento de tendência negativa levam a cor amarela e, por fim, aqueles que estão em dia ficam verdes. Durante a reunião, discutimos apenas os OKR’s vermelhos e amarelos. Debatemos as causas e acordamos um plano de ação para retorná-los à cor verde.

No final do trimestre, reunimos a liderança e analisamos os resultados dos OKR’s da companhia e das áreas. Identificamos os aprendizados, tanto dos resultados negativos quanto dos positivos. Em seguida apresentamos, para toda empresa, os resultados trimestrais dos OKR’s da companhia e os aprendizados que tivemos. Sim, nós líderes falhamos bastante e queremos que todos aprendam com os nossos erros, o que também ajuda a cultivar uma cultura de transparência.

Próximos passos

Feitas as definições, é hora de integrar o time aos objetivos da companhia, uma etapa fundamental que vai ditar a cadência das conquistas. A metodologia de OKR está estritamente ligada a cultura de alta performance, já que ela trabalha em períodos curtos e metas audaciosas. É este tipo de meta que empurram o time para frente, fazendo-os cientes de que o que foi estabelecido pode ser conquistado mediante ao esforço, e que isso sempre nos levará além do que imaginávamos.

Na parte II desta série, o foco será em como colocamos o time da Contabilizei no mesmo barco. Este ponto é fundamental para que os OKR’s sejam alcançados, e a equipe fique motivada. Quer saber como integramos o time aos objetivos, como definimos as metas das equipes e por que perseguimos um resultado de 100% mas esperamos 70%? Fique ligado e aguarde a Parte II – Como colocar o time no mesmo barco.



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O que o filme Estrelas Além do Tempo tem a ensinar sobre times inovadores


Inspirados pelo filme Estrelas Além do Tempo, extraímos as principais lições do projeto que colocou o primeiro americano no espaço em 1962 para os empreendedores que lideram projetos disruptivos.

Era o início da década de 1960. Em meio a ameaças de ataques nucleares e incertezas da Guerra Fria, os Estados Unidos corriam contra o tempo. Tendo a NASA como líder do projeto, o objetivo era vencer a corrida espacial e ser o primeiro país a levar o homem para o espaço, antes da Rússia. Afinal, seria inaceitável ficar em segundo lugar em uma corrida de dois.

O que hoje é considerado um capítulo da história da humanidade não passava de um projeto de inovação em 1962. Completamente disruptivo e ambicioso. Talvez por isso ele inspire a formação de times inovadores até hoje. Na NASA ou na sua empresa, alguns aprendizados são universais.

Usando como referência no Estrelas Além do Tempo, filme lançado no início de fevereiro que conta a história de três mulheres negras cientistas da NASA, selecionamos alguns deles!

1) Vence a corrida quem administra melhor o fluxo de informações

Seja a corrida espacial, seja a competição de mercado que a sua empresa enfrenta, o modo como as informações fluem dentro da organização é o que determina quem vai cruzar a linha de chegada. Como o filme conta, no projeto de fazer um astronauta ultrapassar a órbita da Terra, por exemplo, as coordenadas de lançamento do foguete e resgate da cápsula são fundamentais tanto para os matemáticos quanto para os engenheiros do projeto. Porém, as reuniões a portas fechadas com autoridades sem a presença de pessoas fundamentais do time levavam a horas perdidas de cálculos e análises que seriam desconsiderados no dia seguinte, por estarem obsoletas.

Além disso, com a justificativa de serem confidenciais, as informações dos cálculos por trás da construção dos foguetes e da trajetória da decolagem eram grifadas de preto no relatório, deixando apenas o que parecia “essencial”. Nada que não pudesse ser contornado colocando a folha contra a luz para se ler melhor. Mas que poderia ter salvo algumas horas de trabalho improdutivo pela simples transparência de comunicação.

É claro que no seu negócio, mesmo com computadores criptografados, não existem tantos segredos. Mas, a reflexão que fica é para você fazer uma revisão no fluxo de informações da sua empresa. Existem pontos de bloqueio ou dificuldades para as notícias fluírem? Isso é causado por excesso de hierarquia, falta de transparência, medo de competição ou diferenças entre áreas? E de que forma isso impacta o desenvolvimento de produtos, serviços e projetos?

Você empreendedor é o primeiro que deve se preocupar em eliminar qualquer barreira para um bom fluxo de informações, investigando esses possíveis bloqueios e trabalhando com a transparência.

Mesmo que algo pareça muito delicado e difícil de ser comunicado, pense que é melhor seu time ouvir de você do que pelos corredores da empresa.

2) Chega primeiro quem se prepara para o que ainda não existe

Se o mundo em que vivemos hoje é incerto, como bem explicou Ricardo Guimarães nesse vídeo, imagine você o que era na década de 1960, com a ameaça de uma guerra nuclear sendo a notícia do jornal da manhã. Na NASA, a grande revolução da informação começou de um jeito bastante tímido — a chegada de um computador IBM que ocupava uma sala inteira. O que poderia passar despercebido para qualquer um foi sinal de alerta para Dorothy Vaughan. Ela liderava o time de computadores da NASA, um grupo de mulheres que passavam os dias fazendo cálculos matemáticos com a ajuda de uma calculadora. E já enxergava que, com aquela máquina, seu trabalho logo seria desnecessário.

Ou ela seria uma das pessoas que sabiam programar esses novos computadores, ou logo cumpriria aviso prévio na organização.

Como mostra o filme, Dorothy decidiu seguir a primeira opção. Começou a estudar programação de computadores da IBM para ensinar tudo às meninas do seu time. E prepará-las para o que estava por vir!

Vale lembrar que isso foi antes da emergência da sociedade da informação que mudou todas as dinâmicas do mundo e tornou tudo ainda mais rápido e complexo. Algo que pode ser resumido neste gráfico sobre o crescimento exponencial da inovação desde a Idade Média.

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E no caso do seu time? Como falamos nesse artigo, as tendências de futuro dos negócios, produtos e serviços são como avisos de grandes ondas que estão chegando. Se você souber olhar com antecedência, tem mais tempo de se preparar. Mais do que isso: se o mundo caminha guiado pela incerteza, essa é a sua oportunidade de criar algo novo naquela sala vazia que te oferecerem.

3) Só lidera a corrida quem tem coragem de tomar ações decisivas

Em uma época em que os banheiros eram divididos entre brancos e negros, Katherine Goble passava pelo menos 40 minutos todos os dias fora da mesa do escritório. Isso porque o único banheiro para mulheres negras ficava em outro prédio do complexo da NASA, a 800 metros de onde ela estava. E várias vezes ao dia, ela levava seus materiais de trabalho correndo de salto alto até lá — mesmo em dias de chuva. Em um desses dias, o líder do projeto, Al Harrison, perguntou onde ela ia — e ela contou sobre tudo que estava passando e como isso impedia que ela fizesse um bom trabalho.

A atitude de Harrison é exemplo do que um líder pode fazer quando alguém do time chega com um problema. Ele pegou uma marreta e destruiu a placa do banheiro que dizia “colored women”. Não existiria mais distinção entre banheiros, cafeteiras ou funcionários. Pelo menos dentro da NASA, todos seriam da mesma cor.

E você, o que faz quando uma pessoa do time apresenta um problema? Você espera para que o problema se resolva sozinho ou toma a ação e derruba os obstáculos?

4) “Na minha cabeça, eu já estou lá.”

Se hoje parece impossível de acreditar que o homem já tenha pisado na Lua, imagine no início dos anos 1960? Quando uma ideia é tão original que encontra poucas referências no que existe hoje ou já foi feito um dia, cabe ao empreendedor ter uma visão forte sobre essa nova realidade.

Para Al Harrison que liderava o grupo de cientistas e matemáticos, antes mesmo de conseguirem fazer um americano contornar a órbita da Terra, ele já acreditava que a NASA seria capaz de levar o homem para a Lua. Cinquenta anos depois, Elon Musk trabalha com um time de mais de 4 mil pessoas na SpaceX para revolucionar a tecnologia espacial, tornando possível para nós vivermos em outros planetas. Nas palavras dele, “I’d like to die on Mars, just not on impact.” (Eu gostaria de morrer em Marte, mas não com o impacto do foguete.)

Trazendo para o universo brasileiro, Zica, empreendedora do Beleza Natural, tinha a visão de que uma mulher de cabelos crespos não precisaria alisar ou cortar seu cabelo para se sentir bonita do jeito que é. Levou 10 anos para ela chegar na fórmula do Super-Relaxante que realça a beleza dos cabelos crespos, mas hoje essa visão já é realidade. Passados mais de 35 anos, o Beleza Natural emprega mais de 3 mil pessoas no Brasil e já tem planos de explorar o resto do mundo.

E você, como fortalece sua visão para que ela seja cada vez mais nítida para você e para o seu time?

5) Nem sempre ter os melhores ao seu lado te faz vencer a corrida

“Como ficamos em segundo lugar em uma corrida de 2?” Essa é a fala de Al Harrison para o seu time depois da notícia de que o cosmonauta Iuri Gagarin era o primeiro homem a viajar pelo espaço. Nesse momento, Al Harrison reúne todo o seu time e se pergunta: onde eles estão errando? Eles têm a tecnologia, as pessoas e, mais do que tudo, a vontade de chegar primeiro. Mas por que, mesmo com os melhores gênios reunidos em uma sala, não conseguiram vencer?

Nem sempre ter as melhores cabeças ao seu lado é o suficiente. É preciso uma liderança que desperte o potencial de cada um, o estilo inovador e complementar. O líder é responsável por criar uma dinâmica de trabalho que potencialize o que existe de melhor em cada um e crie uma combinação complementar de habilidades, estilos e personalidades. É preciso também ter um time que, mesmo que seja bom tecnicamente, seja capaz de enxergar além dos números.

Se você ainda não tem planos para o fim de semana, coloque na sua lista: Estrelas Além do Tempo é tipo de filme que vale a hora do empreendedor mais ocupado — e com certeza da empreendedora!

E para se aprofundar no tema de formação de times inovadores, sugerimos que você conheça o mini curso gratuito Formando Times Certos para Projetos Inovadores da Endeavor. Criado em parceria com o mentor Maximiliano Carlomagno, ele foi desenvolvido para guiar empreendedores no processo de formação de times complementares e equilibrados. Basta se cadastrar para receber uma série de e-mails que te ajudam a desenvolver as competências da inovação por meio de ferramentas, artigos e exercícios práticos.

Créditos da Foto: Hollywood Reporter

 



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Sucessão do CEO: uma escolha que envolve a perenidade da empresa familiar


Em uma empresa familiar, como funciona o processo de sucessão? Entenda o que levar em conta e como se preparar para fazer uma transição bem planejada.

Momento crucial na vida de toda organização, qualquer que seja o seu porte, a sucessão no comando requer atenção e um processo cuidadoso e estruturado, especialmente em empresas familiares. Em geral, as empresas levam anos para realizar essa mudança. Afinal, a escolha terá grande influência nos resultados e na perenidade do negócio e não pode ser feita de maneira açodada ou sem preparo.

Nesse contexto, alguns passos e procedimentos são fundamentais. Independentemente do grau e da estrutura de governança existente,

o primeiro ato é estabelecer um comitê de sucessão que se encarregue de todos os passos necessários para a escolha do nome de quem irá suceder o CEO

Caso já exista na empresa um Conselho de Família, melhor, pois este poderá contribuir para estruturar o comitê que conduzirá o processo sucessório, programando data, definindo formas de escolha e etapas para passagem do bastão. É fundamental que este comitê de sucessão garanta total transparência perante todos os envolvidos: fundador/fundadores, familiares, CEO atual, principais executivos, etc.
Além disso, outras providências e práticas também colaboram para que a transição seja feita de forma assertiva, tranquila e sem qualquer impacto negativo na continuidade do negócio.

Seleção interna de candidatos

Sempre que possível, o ideal é que a escolha do sucessor do CEO recaia sobre um profissional que já atue na empresa. Isso elimina o tempo exigido para que um novo comandante recrutado no mercado possa compreender em detalhes o universo da organização. Para isso, o comitê de sucessão deve preparar uma lista com aqueles profissionais que apresentem potencial para comandar o negócio, sejam eles ligados ou não à família do fundador.

Período de transição

Escolhido o profissional ideal dentre esses “candidatos”, inicia-se a etapa de transição, cujo cronograma já deverá ter sido definido previamente pelo comitê de sucessão. Nessa fase, o CEO atual precisa se dedicar a apresentar o seu sucessor para todas as partes interessadas: funcionários, clientes, fornecedores, mercado financeiro, etc. Importante: a escolha do novo CEO pode implicar um remanejamento funcional entre os principais executivos.

Essa reestruturação deve ser divulgada simultaneamente ao anúncio do novo comandante.

Consultoria externa

Respeitada a autonomia do comitê de sucessão, a contratação de uma consultoria externa especializada em gestão e governança corporativa pode ser inportante para um acompanhamento especializado do processo sucessório. Nesse sentido, a consultoria externa:

  • Orienta a formatação dos órgãos de controle necessários para que a sucessão seja implementada com sucesso.
  • Apóia os familiares em todos os assuntos que tenham dificuldade de tratar.
  • Formaliza os processos para que, independentemente de quem assuma o cargo de CEO, o perfil seja validado com a necessidade da companhia e bem como todas as regras sejam cumpridas e implementadas.

Em muitas sucessões, observou-se um grande alívio nas tensões que uma transformação dessa magnitude provoca.

Em um processo de sucessão que acompanhei recentemente, os dois sócios administravam sozinhos a empresa por mais de 40 anos, sem qualquer envolvimento dos filhos na gestão. Até que chegou o momento de pensar no sucessor. Eles decidiram chamar uma consultoria para guiar o processo.

Depois de algumas reuniões, foram identificados quem eram os herdeiros interessados no processo de sucessão e quem eram aqueles que continuariam fora da gestão. A partir daí, foi diagnosticado quem estava mais preparado, em que posições eles contribuiriam na companhia e como seria o processo de desenvolvimento deles.

Foi definido, nesse caso, que seria contratado um CEO externo para trabalhar em conjunto com o fundador preparando um dos sucessores interessado em ser o futuro líder. Em paralelo, existe também um importante trabalho de disseminar os valores e o propósito da empresa pelos colaboradores e bem como o futuro CEO, para que ele se mantenham vivo mesmo depois da saída do fundador.

Processos como esse variam muito em termos de prazo de conclusão da sucessão, podendo durar de poucos meses a anos, dependendo do quão preparado está o futuro presidente. Anos depois, o que se vê é que essas empresas familiares experimentam uma evolução e aprimoramento de processos e modernização da gestão, conservando os valores fundamentais.

Além disso, o exercício de governança para sucessão define regras formais e objetivas que, além de serem legitimadas pelo fundador, deixam uma percepção bastante positiva entre stakeholders e players do mercado, de que a rota traçada está validada por todos os envolvidos, em um processo conjunto.

Para o fundador, passar o bastão exige muita sabedoria e maturidade, mas também muito desprendimento e capacidade de articular o processo, de maneira interdependente. Ele pode seguir participando das decisões, como parte do Conselho Administrativo ou Consultivo, mas deixa o novo CEO livre para ser o líder nas implementações das estratégias.

Por ser uma transição tão delicada e importante para a empresa, o plano sucessório precisa ser objetivo e baseado na meritocracia, independentemente da relação dos herdeiros e outros membros da família no negócio. Se bem realizado, esse processo de sucessão é o começo de um novo capítulo na história da empresa, que ainda terá muitos outros pela frente.

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Cultura Lean: como implementar a metodologia ágil na sua empresa de TI


No século da complexidade, algumas metodologias facilitam o fluxo de trabalho, a partir de times multidisciplinares, integrados e mais eficientes. Conheça os pilares da cultura lean!

As frequentes mudanças no mercado exigem das empresas de tecnologia métodos cada vez mais versáteis e dinâmicos de trabalho. Um grande desafio da gestão organizacional no meio tech é expandir a inovação para implantar processos mais simples e atentos às demandas do mercado, adequando suas soluções às exigências de cada cliente sem precisar sobrecarregar os colaboradores ou aumentar os custos de produção.

De acordo com um estudo lançado pela Standish Group, 45% das funcionalidades dos softwares utilizados atualmente não são usadas e apenas 7% delas são aproveitadas com frequência. Ao mesmo tempo, grandes projetos de software só são plenamente satisfatórios a uma taxa de 2%, enquanto 17% deles costumam falhar. A baixa aplicabilidade dos sistemas muitas vezes é resultado de ações pouco planejadas ainda na etapa de desenvolvimento, refletindo o formato de trabalho da equipe responsável.

Do planejamento à entrega, as empresas de tecnologia tendem a visualizar o processo de desenvolvimento de software como uma sequência linear. O primeiro passo para aplicar metodologias mais assertivas é considerar a realidade como um cenário muito mais inconstante e desafiador. Passar pelas etapas de análise, construção e testes é muito mais um processo cíclico do que direto.

Pensando nos desafios da engenharia de software, em 2001, membros da comunidade tecnológica publicaram o Manifesto Ágil, um documento com valores e princípios que regem as práticas ágeis de desenvolvimento, pautados em ações que tornem o processo mais simples e efetivo. Entre os fundamentos do manifesto está a priorização de ações que possam ser adaptadas, mais do que planejamentos restritos e organizados.

Implantando e concretizando valores ágeis

A metodologia Lean Ágil envolve a busca constante pela eficiência e, entre outros valores, prioriza os colaboradores e sua integração. Os princípios ágeis incentivam a rápida resposta às mudanças, deixando de lado a burocracia e o excesso de planejamento e valorizando formatos mais simples e métodos conjuntos:

  • Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
  • Software em funcionamento mais que documentação abrangente
  • Colaboração com o cliente mais que negociação e contratos
  • Responder a mudanças mais que seguir um plano

Indo na contramão de teorias gerenciais clássicas, a implantação do método ágil concentra o foco na mudança de atitude das pessoas, para gerar uma transformação de comportamento e levar a um resultado diferente em todo e qualquer processo. A ideia é alterar a estrutura organizacional para que todas as ações realizadas na empresa tenham como base valores universais de colaboração e agilidade.

De acordo com o relatório anual da Version One, maior pesquisa sobre cultura ágil do mundo, o principal benefício da cultura ágil está na habilidade de gerenciar a mudança de prioridades. Outras vantagens envolvem o aumento da produtividade da equipe, a visibilidade dos projetos e a motivação dos colaboradores.

“Falhe rápido, aprenda rápido, tenha sucesso cedo!”

No desenvolvimento de softwares, a Cultura Lean é aplicada a partir da otimização de cada ciclo de iteração, período em que o produto é desenvolvido. O método ágil busca facilitar a resolução de problemas e gerar novas evoluções para cada sistema, com foco em resultados melhores e adaptações mais voltadas para as necessidades do cliente.

Cultura ágil na prática

Aqui na HBSIS, começamos a implantar uma cultura mais focada nas pessoas em vez dos processos em início em agosto de 2015. Com uma trajetória de décadas no mercado de tecnologia, nossas soluções são voltadas para o aumento da produtividade e da integração das equipes, em prol de resultados melhores para nossos clientes. Concentrando mais de 400 profissionais em diversas áreas, percebemos que propor um novo modelo interno de trabalho nessas mesmas bases exigia a participação ativa dos colaboradores, principais responsáveis por difundir uma nova cultura dentro da empresa.

Sugerimos desafios de validação e adotamos novos processos, com o objetivo de tornar as equipes multidisciplinares e autônomas. Com três meses de treinamento, cada equipe passou a ser capaz de responder pelos produtos desenvolvidos, conhecendo cada funcionalidade dos softwares e priorizando as necessidades dos usuários.

Os benefícios envolveram maior apoio ao usuário, unificação de áreas, menor esforço da gestão e aumento da confiança do cliente. Com a metodologia, levamos os avanços para toda a empresa e implantamos a Gestão 3.0, focada no conceito de organização como rede de relacionamento, em que a gestão atua para auxiliar os processos e as equipes.

O século XXI é o ‘Século da Complexidade’. Todos nós precisamos adquirir novas habilidades para trabalhar de forma adequada aos sistemas complexos.

Enquanto empresa de tecnologia responsável pelo atendimento de grandes companhias, percebemos que buscar métodos de adaptação à mudança impacta não só no dia a dia dos nossos colaboradores, como também nos resultados apresentados e no reconhecimento por parte dos nossos clientes. Hoje, a HBSIS se concentra em uma evolução contínua pautada pela metodologia ágil de desenvolvimento de software, com desafios cada vez maiores, mas resolvidos com colaboração e auto-organização.

Pensar no produto, mais do que nos projetos; formar equipes multifuncionais e integradas; basear-se em valor e qualidade: os ensinamentos do método ágil estabelecem uma cultura de aprendizado com foco nas pessoas, na tecnologia e nas melhores práticas. Afinal, em um contexto de mudanças e desafios, aprender a adaptar práticas é a verdadeira arma competitiva de uma organização.



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15 ferramentas de marketing digital que todo empreendedor precisa conhecer


Buzzsumo, RD Station, Google Analytics…Ferramentas não faltam para profissionalizar sua estratégia de marketing digital. Mas, entre tantas que existem no mercado, quais são as mais eficientes? Confira a lista!

Entre 2015 e 2016 o número de soluções tecnológicas focadas em marketing cresceu 87% de acordo com o estudo Marketing Tecnhology Landscape 2016. Esse aumento segue a evolução exponencial do marketing digital, mas também deixa mais complexa a tarefa de empreendedores e de seus times nessa área de identificar e implementar ferramentas que atendam às dinâmicas do mercado e os objetivos do negócio.

Para ajudar neste desafio, selecionamos 15 ferramentas de marketing digital essenciais para alavancar negócios e aumentar a presença digital. Utilizando-as, o empreendedor será capaz de acompanhar a performance dos canais digitais, gerenciar metas e KPI’s(indicadores-chave de desempenho), otimizar a dinâmica da sua equipe e gerar insights valiosos com base em fatos e dados.

Google Analytics
O Google Analytics é a ferramenta gratuita mais utilizada pelos profissionais de marketing digital. Ele tem como principal objetivo monitorar o tráfego de um site, e-commerce ou aplicativo.

Dentro da plataforma é possível analisar relatórios-padrão e também customizar os dashboards de acordo com a necessidade do seu negócio. Além dos dados referentes à experiência do usuário, ele também fornece informações proprietárias do Google sobre a audiência, como idade, gênero, interesses, afinidades e segmento de mercado.

Veja abaixo algumas informações disponíveis:

  • Visitas – Número total de visitantes, páginas por sessão e tempo da visita;
  • Origens de tráfego – De onde estão vindo os acessos do site (direto, orgânico, mídia paga, redes sociais, referência e outros);
  • Metas – Quais foram as metas alcançadas e suas respectivas origens;
  • E-commerce – Como está o desempenho da sua loja virtual;
  • Marketing – Quais são as campanhas de marketing que geram melhores resultados;

SimilarWeb
Com o SimilarWeb é possível analisar dados de tráfego de qualquer site ou aplicativo. Com estas informações é possível realizar um benchmark da concorrência, identificar novos competidores, descobrir novos mercados e mapear tendências.

Eles coletam diariamente 5 bilhões de eventos que são categorizados e higienizados, ou seja todos os dados considerados ruins ou com problemas são excluídos. Entre as informações disponibilizadas gratuitamente estão:

  • Overview: Total de visitas, engajamento, origens de tráfego
  • Audience Interests: Categorias e Tópicos;
  • Search: Percentual de tráfego orgânico, palavras orgânicas e pagas;
  • Social: Percentual de tráfego por rede social;
  • Display Advertising: Percentual de tráfego de anúncios Display e share de canais;
  • Similar: sites e aplicativos semelhantes;

Google Search Console
O Google Search Console é uma plataforma  gratuita para monitorar e preservar a presença de um site nos resultados de busca do Google. O Search Console oferece um dashboard completo com muitas informações importantes,que impactam diretamente no desempenho da página quando o foco é ranqueamento no mecanismo de busca do Google.

Abaixos estão as principais informações do Search Console para realizar uma auditoria de SEO:

  • Aparência de pesquisa (Search Appearance): Como o Google está lendo cada parte das páginas – títulos, descrições, imagens etc.;
  • Tráfego de pesquisa (Search Traffic): O que as pessoas estão procurando no Google que as leva a clicarem (ou não) no seu site;
  • Índice do Google (Google Index): Como está o desempenho do Google em indexar as páginas do seu site e identificar as palavras-chave que mais aparecem;
  • Rastreamento (Crawl): Quais são os problemas robôs do Google estão tendo na hora de vasculharem as páginas do seu site em busca de conteúdo relevante;
  • Problemas de segurança: Notificações de problemas de segurança detectados em seu site;

Para entender com mais profundidade cada item,a Cristine Basso, consultora de Marketing da Resultados Digitais fez um post detalhado sobre estes pontos.

Hotjar
Para melhorar a experiência do usuário de um site é importante monitorar as interações dos usuários com todos os elementos da página. A ferramenta Hotjar oferece um pacote completo para mapear a jornada do consumidor dentro do site:

  1. Heatmaps: mostra por onde os visitantes passaram o mouse na tela;
  2. Clickmaps: indica as áreas onde os visitantes mais clicaram em seu site;
  3. Scrollmaps: mostra a profundidade de rolagem do mouse dentro de uma página;
  4. Visitor Recordings: grava a sessão do usuário em vídeo acompanhando o movimento do mouse e cliques.
  5. Feeback Poll: enquetes com perguntas sobre o conteúdo e pesquisas de satisfação como por exemplo NPS (Net Promoter Score);
  6. Test User: seleciona usuários para realizar testes de experiência e design;

Com essas informações é possível priorizar mudanças de layout, otimizar as taxas de conversão, criar experimentos, melhorar os CTAs (call-to-action) dentre outras ações.

Google Tag Manager
Implementar e administrar tags de acompanhamento de diferentes ferramentas de monitoramento pode ser uma missão complexa e normalmente envolve o time de TI. Para centralizar e simplificar a gestão destas tags o Google criou o Tag Manager.

Com esta ferramenta, qualquer profissional que tenha acesso à plataforma pode adicionar ou alterar tags sem ter que acessar a linha de código do site. O Tag Manager aumenta a agilidade e autonomia do time de marketing, possibilitando atualizações de scripts no site em tempo real de maneira centralizada e segura.

Canva
Uma excelente ferramenta gratuita de design. Os principais diferenciais do Canva são a sua interface intuitiva, as inúmeras opções de layout e customização dos templates. Ele permite também que o time colabore com sugestões pontuais, tornando o processo de aprovação e compartilhamento dos criativos menos burocrático e mais rápido.

Abaixo estão alguns templates que o Canva oferece:

  • Posts para Redes Sociais (Facebook, Pinterest, Instagram, Twitter, Google +);
  • Infográficos;
  • Newsletters;
  • Gráficos e muito mais.

RD Station
A RD Station é uma plataforma completa de automação de marketing, com todas as funcionalidades necessárias para automatizar os processos de uma estratégia de Marketing Digital. Ele possibilita às empresas atrair visitantes ao site, transformar visitantes em oportunidades de negócio, relacionar-se com esses potenciais clientes, fechar vendas e analisar o ROI (retorno sobre investimento) de cada canal.

Um ponto muito forte desta ferramenta é a funcionalidade dedicada à inteligência de negócios, que permite entender quais canais e campanhas estão trazendo mais retorno e como está o desempenho geral dos negócios, possibilitando uma melhor tomada de decisão no futuro.

Entre as funcionalidades disponíveis no RD Station estão:

  • Dashboards;
  • Planejamento de projetos (Planos de Sucesso);
  • Análise de SEO;
  • Landing Pages, formulários e pop-ups;
  • E-mail Marketing;
  • Automação de Marketing;
  • Gerenciamento e segmentação de contatos;
  • Qualificação de contatos (Lead Scoring);
  • Inteligência de negócios (Marketing BI);

Buzzsumo
O BuzzSumo é uma ferramenta muito eficaz para identificar os conteúdos que melhor performaram nas redes sociais sobre um determinado assunto. A dinâmica é bem simples: digite o tópico a ser analisado na barra de busca, e o aplicativo retornará os conteúdos com maior número de compartilhamentos gerais e também separados pelas principais redes sociais.

Para tornar a busca ainda mais assertiva, o BuzzSumo possibilita filtrar os resultados por data, linguagem, país, domínio e tipo de conteúdo. Além da pesquisa, ele também oferece um quadro com tendências em tempo real que também podem ser filtrados por temas como negócios, tecnologia, notícias, entretenimento, vídeos e personalizado.

Analisando os conteúdos mais compartilhados, é possível identificar correlações entre palavras-chave, tipo de linguagem, títulos, descrições, profundidade, dentre outras informações que podem auxiliar na produção ou otimização de conteúdos sobre determinado com base em dados atualizados em tempo real sobre o engajamento dos usuários em diversas plataformas.

Keyword.io
A Keyword.io é uma ferramenta que ajuda a descobrir quais são as palavras e termos que as pessoas estão digitando nos principais mecanismos de busca (Google, YouTube, Bing, Amazon e App Store). Ela utilizada os resultados do Google Autocomplete para gerar centenas de sugestões de palavras long-tail.

Para otimizar a busca é possível adicionar palavras-chave negativas e, desta maneira, filtrar termos que não agregam valor para análise em questão. Outro recurso interessante é a lista de perguntas, ou seja a ferramenta consegue identificar quais são as questões mais frequentes sobre um determinado tópico.

Esta é uma ferramenta simples mas poderosa que pode contribuir para diferentes áreas do Marketing Digital como mídia paga, produção de conteúdo e SEO.

Slack
O Slack é um software de comunicação corporativa que permite a criação de canais que podem ser divididos por times, projetos, tópicos ou qualquer assunto que seja relevante e necessite de um canal específico como por exemplo um fórum de gestão de crise.

Um ponto forte do Slack, além de fortalecer a comunicação entre as equipes e organizar as informações e arquivos,são as integrações. Ele permite a conexão com diversos aplicativos como ferramentas de gerenciamento de tarefas, redes sociais, Google Drive, Dropbox, etc.

Esta solução é interessante porque as conversas internas ficam bem mais organizadas e os arquivos mais fáceis de serem encontrados, uma vez que a pesquisa interna é robusta e rápida.

Trello
Grande parte das iniciativas de marketing digital é multidisciplinar e envolve diversas pessoas e áreas, por isso fazer o planejamento e a gestão de todos os processos que estão em andamento é uma tarefa muito difícil. O Trello pode ajudar nesta missão. Ele é uma ferramenta colaborativa para organizar projetos em quadros, conceito semelhante à metodologia Kanban.

A simplicidade do Trello é o segredo do sucesso, ele possui diversos recursos para gerenciar não só os projetos em andamento como o desempenho da equipe como um todo. Por meio da análise dos quadros, cartões, etiquetas e checklists, gerenciar e atualizar os prazos e status de cada projeto é uma tarefa simples e intuitiva.

O Trello possui um sistema bem eficiente de notificações via e-mail, basta começar a seguir um quadro para receber todas as atualizações em tempo tempo. Também é possível criar times e delegar tarefas, compartilhar arquivos e filtrar os quadros por palavra-chave, status, tag, etc.

Ele também disponibiliza um aplicativo para que você possa acompanhar os projetos onde estiver. Para entender melhor como funciona a gestão de projetos de marketing digital por meio do Trello, leia o artigo do Ícaro Iasbek no blog da plataforma.

Hootsuite
O Hootsuite é uma ferramenta criada para otimizar e automatizar o engajamento nas redes sociais. Em um único painel é possível gerenciar as contas de todas as redes sociais da empresa, monitorar menções, responder comentários, agendar posts e acompanhar palavras-chave importantes para o negócio, com o objetivo de encontrar novos leads e engajar influenciadores no mundo das redes sociais.

A ferramenta disponibiliza soluções para:

  • Analisar dados das redes sociais;
  • Engajar a audiência;
  • Publicar e agendar posts em vários canais;
  • Monitorar palavras-chave e gerar insights;
  • Criar fluxos de aprovações;
  • Permissões específicas para cada nível de usuário;

O Hootsuite permite o gerenciamento completo dos canais sociais o que facilita a rotina do empreendedor ou do seu departamento de Marketing.

Unbounce
Criar uma landing page para divulgar um determinado produto ou serviço é uma estratégia de sucesso para gerar leads e capturar informações relevantes para o negócio. A missão da Unbounce é democratizar a construção de landing pages e aumentar suas taxas de conversão.

Com a Unbounce qualquer pessoa é capaz de criar uma Landing Page. A plataforma é intuitiva, e a maioria de suas funcionalidades é baseada na tecnologia de arrasta e solta. Portanto, para criar uma página basta arrastar e soltar os elementos como caixas de texto, imagens, formulários, videos, botões e muito mais.

Eles também oferecem ferramentas para otimizar as conversões dentro da página como pop-ups, teste A/B de conteúdo, textos dinâmicos que conversam com os anúncios que direcionam os usuários a landing page e formulários customizáveis.

Além destas funcionalidades o Unbounce integra com ferramentas de gerenciamento de conteúdo, CRM, automação de marketing e e-mail marketing. Estas integrações são importantes, porque elas reduzem os esforços para unificar e consolidar a análise de dados em um único sistema manualmente.

Mailchimp
O Mailchimp é uma ferramenta de e-mail marketing simples e fácil de configurar. Sua plataforma é bastante intuitiva e suas funcionalidades atendem tanto às necessidades de um pequeno negócio quanto às de empresas com um grande volume de disparos e réguas de relacionamento complexas.

Dentre os principais recursos estão:

  • Plataforma para criação de e-mails (conceito arrasta e solta);
  • Templates de e-mail personalizáveis;
  • Segmentação avançada de assinantes;
  • Automações com base no comportamento do usuário no site;
  • Relatórios que podem ser compartilhados com o time;
  • Aplicativo para gerenciar suas campanhas;

Sumome
Gerar tráfego relevante e converter usuários em leads são grandes desafios para os profissionais de marketing digital. O Sumome ajuda nestas duas tarefas:para aquisição de leads ele oferece pop-ups, scroll boxs, smart bars e formulários de contato. Para aumentar o tráfego do site as opções são compartilhamento de imagens e conteúdos em redes sociais.

Algumas das funcionalidades que tornam o Sumome uma ferramenta poderosa são:

  • Teste A/B de imagens e mensagens;
  • Inserção de campos personalizados;
  • Dashboard dentro da própria plataforma;
  • Segmentação de público avançada (origem de tráfego, página, dispositivo, local, parâmetros na URL, hashtags…) ;
  • Possibilidade de inserção de códigos de acompanhamento de conversão;
  • Regras de exibição de acordo com o comportamento (tempo no site ou ação);
  • Integrações com diversas ferramentas de CRM e Marketing Digital;

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